A公司原本是一家小咨询企业，仅有3名员工，主要承揽一些小型咨询项目。

    创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，公司已经有了一百多名员工，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，但仍有许多问题让公司经理感到头疼。

    创业初期，人手少，4个人不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。由于经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。

    首先，让经理感到头痛的是那3位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。

     其次，经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节必须要经理亲自去推动。

    另外，经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对咨询项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。

1、建立一套完善的企业文化体制；
2、建立一套标准的业务流程；
3、全员实现绩效考核。
其实以上的工作都不算难，只要您能够静下心来，慢慢摸索，用2-3个月时间，找出您企业的问题是什么？出现这些问题的原因是什么？怎么解决这些问题？
   “果”已经出现来，这并不重要，也不恐怖，关键是要找到“因”，解决这个因的问题就OK。外面也有很多的培训机构、咨询公司，你企业规模不算大，没有太大的必要用他们，因为他们收来你的钱，也不一定能够找到“真因”。

改变不是一天两天的。
实际一点。
一、随时与领导沟通。
1、获得领导认同，事半功倍—我在努力工作。
2、利于从领导角度知道他当前最需要解决什么问题。
二、先解决领导最想解决的问题。
三、不知道你在公司的哪一级什么部分什么位置。无法给出直接解决方案。