FA集团自2004年创办以来发展平稳，逐步扩大，已成为一个多元化的集团性公司。创业初期，为了使企业快速发展，我从当地的大型国有企业挖掘了一批有能力、有经验的成熟型人才。考虑到人力资源的梯队建设和后续人才培养问题，自2006年起开始大批量招收大学应届毕业生。

王成是集团下设子公司的一把手，技术过硬、市场经验丰富、人脉关系雄厚，年近五十，是集团内老一代管理者的代表。他们确实为公司的发展做出了不可磨灭的功绩，但随着时代的发展，他们的思维和创新力略显疲惫。

唐可2008年毕业于某大学管理学院人力资源专业，本科学历，聪颖伶俐、认真耿直、勤奋上进，短短八年的时间，已经可以主持集团人力资源部全面工作，是新成长起来的优秀大学生代表。2015年唐可提出要完善集团的人力资源建设，改变“传统人事”到“人力资源”的科学转变，重点推行“人资规划”和“绩效考核”，总体方案理论可行，得到了我的批准。因为要想企业实现跨越性的高度，传统的家族式管理已经不适应。

唐可的人资规划中要求，各公司要根据现有生产经营规模合理配置人员，原则要精简高效、择优录用，这一点本来符合科学的用人制度，但是却挑战了一些岗位亲戚朋友的“实际”。例如：材料库管员岗位随着计算机技术的进步，已无存在意义，其工作由供应部管理员直接管理，但因材料库管员蔡某是王成的亲戚，公司没有人敢提出此事，类似的岗位屡见不鲜。唐可为了使方案顺利实施，凭着“初生牛犊不怕虎”的精神，敢干敢拼，强制推行。因为此方案得到了我的批准，所以王成没有直接强硬反对，但在日后的细节方面直接或间接的给予了很多阻碍。

困惑：

1、老一代管理者“面子”思维严重，讲排场，讲“特殊待遇”，官僚思想尚存，制约企业和谐文化的发展。

2、对于新鲜事物，老一代管理者不愿改变，拉帮结派的抵制，给企业的发展造成阻力。

3、对于老一代管理者如若狠心舍弃，势必对企业造成一定的冲击，毕竟他们手里有更多的传统资源和多年的人脉，并且大部分是“打天下”的元老人物，除掉他们，势必造成“卸磨杀驴”的舆论，。

4、而新一代管理者距离一把管理还有一定的空间，年轻气盛并不是百分百的把握能够挑起大梁，成败与否企业存在一定的风险。

5、对自己的迷茫与困惑。追求的是什么，作为商人追求利益，“利益至上”，那就应该谁带来利益，就用谁。可若是考虑企业的发展需求，社会的责任来说，就应该科学化选人。有点忠义两难全的感觉。

新老更迭，是很多企业都会遇到的问题，慎重处理很有必要。

这个过渡期，整体用人，选老选新，要符合市场、客户、企业发展的需求，符合企业的长远发展，大方针不能错。

老一代管理者：

1.对新文化、新技术、新趋势的认识可以多带高管去参观考察，趋势、明道的好处一目了然，利益导向会引导人的思维；

2.公开场合给予老人一些荣誉性的职位，如顾问。

3.基本工资一样，公司专门设立一项公司贡献奖，照顾老人。

4.如果在公司的决策上私下唱反调，阳奉阴违，绝对处理。

新一代管理者：

1.老人对公司的发展毕竟做出过贡献，新人要学会尊重和理解老人。

2.新人要学会和老人沟通共处，鼓励新人向老人学习管理技能。

3.加强对新人的管理技能培训，培养接班人。