2000年一家欧洲塑料制品公司进入中国，在中国良好的市场环境里保持了强劲的发展速度，产品已经成为了建材业同类产品中唯一的一类品牌。

公司在两年前发生了组织调整，在公司内部复杂决策过程中一个非常偶然的情况下，公司技术主管J成为了新成立的市场部的负责人。J虽然以前以技术和行业宣传为主要工作，没做过市场销售，但其也对这个新的职位踌躇满志，准备一显身手。

市场部是由于公司高层意见不一而产生的一个协调折中的产物。公司销售分为直接客户销量实现和产业链上游开发商品牌指定两个最重要的环节，原本两个环节是同一批人在做，此次调整把开发商品牌指定人员专门拿出来成立了独立的市场部，统一由J领导，部门结构划分为三个层级，J领导几个大区经理，每个大区经理手下都有按照省市划分的具体人员，整个部门有40多人。

部门成立不久就出现了问题。由于原来两个环节是同一个人负责，指定量和销量是完全一致的。现在市场部只对项目品牌指定负责，对实际销量不负责，市场部上报的指定数量总是大于直接客户的购买量，也就是说很多上报的开发商指定都有问题。

为了确认销量，公司实行了大区经理项目互查，但查完后发现了没有清白的人，大家都有问题：少报多，无报有，明年的报成今年的，而查出来的人也没有进行严厉处罚，其中还有些业内重量级人物推荐的员工或者与公司高层有关系的员工。

在项目互查的过程中各类矛盾也在不断出现和不断加深，而矛盾的双方和多方总能冠冕堂皇的引证公司条例或者新的实际困难，表面上都是维护公司利益，但实际都另有图谋，甚至变成了有意去制造矛盾来相互打击和获得利益，因为大家都不怕甚至有意把问题闹到J处，反正J也解决不了问题，市场部变成了一场诸侯纷争的暗战，不少从前真正对公司有感情的员工也都心思不在工作上。

J解决不了深层次的问题，因为大区下面的人更加听从大区经理的命令。J只能借助自己原来在业界的技术背景来帮助各个地区完成项目指定，慢慢把自己变成了一个业务人员，以忙碌掩盖无作为，保证不出事就好。

但是日子一天天过，新的问题总会不断出现，棘手问题出现后J就会压力倍增，处境尴尬，变成了把事情应付过去变成第一位。但是两年过去了，J发觉失眠的时候越来越多了，目前市场行情好还行，因为销量还保持了大幅增长速度，但是实际问题不解决总会累计下来变成大问题。

J该如何进行内部团队的整合呢？

1.赢得高层的支持，有问题的时候能够与高层直接沟通，甚至获得授权；

2.与有工作关联的部门的负责人做好协调，争取部门间的合作；

3.明确整个团队的目标与职责，根据团队大目标，明确每个岗位的职责，并形成规章制度，赏罚分明，需注意的是，目标的制定要符合实际，具有可操作性；

4.作为团队的负责人，自身的管理技能也需提升，可以适当参加一些管理技能培训。