我们公司是一家以不动产评估咨询为主的服务机构，典型的轻资产公司、行业准入门槛不算高但也有行业行政许可要求，类似于律所、会计、审计、税务鉴证等业务，市场竞争相对充分、行业总体市场规模不算大。

2013-2015年公司业务部门是按事业部制考核办法管理的。对业务部门的主要考评维度是以业务收入、各项成本控制比例、新业务产品研发与新市场机会挖潜、部门人力资源建设等4个方面。每个事业部人数通常在20-30人间，内部再分3-4个小组，业务协调协用都比较顺畅。

2016年，公司引进了阿米巴经营责任制，事业部内部分成3-4个层级，每个层级负责人向公司上交的总利润定额不同。总利润定额包括：下级上交的总利润定额和负责人本部上交的任务定额两部分，各层级负责人需要完成本部上交的任务定额外，还需要对下级上交的利润定额进行年度担保；当然层级负责人的薪酬高低会与上交给公司总的任务定额相关。上层级负责人与负责的下层级人员又存在微妙的竞争关系。

公司的业务模式通常是这样的，首先公司需要通过自身的资质、品牌及人脉关系，由业务渠道负责人代表公司实现业务渠道的入围，然后公司市场开发人员才有机会在该渠道内获得业务机会，市场人员拿到业务单子后，让技术人员进行项目作业并形成咨询报告，最后由公司终审人员审核后盖章发出客户并实现收费。

在事业部考核体系下，每个人均设定基本任务量和基本的年薪包；利益冲突不是非常明显，品牌建设和新业务有人去做定性定量考核。在阿米巴机制下，所有业务线上的人都要进行业务收入的业绩切分，分配到不同的阿米巴里，所有巴内的成本也要核算到巴里。当然不同部门的业绩分配比例是个大难题？项目肥瘦让哪个部门做需要平衡？品牌建设和新业务产品研究基本上没有哪个部门愿意干，短视了？客户维护成本尽可以的减少支出？上下游部门开始偷摸切业务，也不怎么沟通了？不同部门在业务的服务质量上限和收费低限上开始分化，上级负责人对下级负责人的把控力上也减弱了？公司内部的管理问题和员工矛盾开始显化？

阿米巴经营责任制是日本著名的企业家、管理大师稻盛和夫的管理心得，创造了京瓷和日航的企业管理神化，现在的困惑是：中国本土文化是否适合阿米巴经营，什么类型的中国企业适合，上述问题如何解决，还需要什么样的配套制度建设？

著名的实事求是的理论在企业的经营与管理上也有非常重要的作用。阿米巴经营责任制的实施也是需要一定的适用条件的，如果不联系企业的实际而套用，产生诸多问题的几率会大很多。

其实，在引用阿米巴经营责任制的管理模式的同时，也要“取其精华，去其糟粕”，符合企业实际的就予以创新采用，如果不符合的，就直接摒弃。另外，企业以往的管理模式，也可以不用完全废弃掉，好的实用的也可以保留。