Y公司是一家电子商务公司，从事企业非生产性物料的采购服务，是一种B2B的采购服务模式。目前规模不大，主要以国内某集团（以下简称“P集团”）为客户，同时开拓第三方企业客户。

公司业务分为三个部分，集团统购业务（主要是P集团的集中采购），集团非统购业务（针对P集团集中采购以外的采购需求），第三方业务（针对第三方客户需求）。

公司架构有三个部门，包括：

（1）产品部，主要负责产品开发与采购，由P集团的采购部门转变而来，原来主要作为P集团后勤部门为系统内各单位提供所需的采购服务，转型后，不仅仅承担P集团的采购外包工作，同时针对第三方企业采购需求，提供专业的采购服务方案。产品部人数较多，同时有原来在P集团的老员工，因此对针对P集团的统购业务和非统购业务非常熟悉。

（2）营销部，主要负责产品销售，属于新组建的部门，团队成员基本上是新招人员，对于公司当前的主要业务（非统购业务）缺乏了解和人脉，因此工作开展比较艰难，公司总经理着眼公司长远发展，有意要全力支持营销部的成立与成长。

（3）运营支持部，主要负责共同资源，包括财务、人事、行政等。

当前公司运营中存在如下问题，且看笔者一一道来，同时附上拙见，所谓当局者迷，恳请各位支招。

1、 KPI指标设置

问题：

由于历史原因，目前产品部无论在人员数量和对公司业务的熟悉上，都比营销部有优势。因此公司在制定KPI指标时，销售部挂销售指标，产品部不仅挂采购指标，同时也挂等量的销售指标。正常情况可以这样理解，只有销售部销售出去了，产品才能同时完成采购业绩。但是现在产品既挂采购指标，同时也挂销售指标，也即产品在采购的同时，要保证自己采购产品能销售出去。

在这种机制下，势必造成互相扯皮的情况，如产品没有销售出去，营销部认为是产品的问题，而产品部认为是营销部的问题。

分析：

根据B2B业务的特点，将业务分成两类，即产品导向型业务和销售导向型业务，前者主要以产品开发采购带动销售，后者主要以销售接单带动采购。针对这两类业务分别设定KPI指标，同时明确产品和销售在这两类业务中须承担的责任，促使双方协同作战促进业绩达成。

2、产品部与营销部的职责划分

问题：

基于上面指标承担方面的问题，导致的实际情况是一方面销售团队因不完善难以完成年度指标，致使产品部也有达不成业绩指标的风险，另一方面产品部与营销部互相掣肘，协作不畅。

由于今年业绩指标压力比较大，因此在产品部提议下，公司总经理赋予产品部有部分销售职能。这从客观上在产品和营销之间加多一种矛盾，因为针对有限的客户资源，如果产品部也销售，必然影响到销售的利益，尽管公司同意产品完成多少销售量，就从销售的指标中扣除掉。同时，这样的职责划分也容易引起多个部门对一个客户的混乱问题（尤其是针对非统购业务），也达不到对销售队伍的有效培养之目的。

分析：

目前之所以导致上述职责划分的问题，主要是针对采购和销售这两个本来紧密连接的业务活动，因不合理的指标承担而使两个团队之间难以有效的协作。因此，解决问题的根本，应回到通过业绩指标的合理设置以加强双方的团结协作上，而不是通过越俎代庖式的职责划分引起更多的问题。

如上所述，如能结合业务特点，分成不同的业务类型，合理划分指标，并且根据业务类型实施合理的激励以调动积极性，同时引导形成有效的协作机制并固化下来，让各团队各司其职又能充分协作，最终最大程度实现营销部和产品部各自在销售和产品开发方面的优势，从而对业绩达成形成更好的支持作用。

3、产品部各产品线划分

问题：

公司在产品部下面设了几条产品线，即根据产品类别设立职能采购室。由于产品种类繁多，而业务预测比较困难，因此产品线之间的业务划分也是件头疼的事情。有的产品线占据了大量的产品品类资源，但是指标达成情况不佳，有的产品线产品品类资源有限，但因为划分问题而不能开发已经划归其他产品线的潜在优势更大的产品品类，而只能在自己的“不毛之地”上辛苦耕耘。

分析：

产品品类的划分一定要考虑到业绩指标的承担，同时要与相应产品线的人力产能规划相匹配，如果这些问题解决不好，就会产生资源浪费或指标设定太少等问题。同时，品类划分要有一定的开放性，除了给予相应产品线必须的品类类别以便其完成任务内的业绩指标外，其他的品类可以开放出来，让每条产品线都有机会去开发，这样既能激发各产品线的积极性，促使更多的优势产品品类被开发出来，同时避免资源的浪费。

4、绩效激励问题

问题：

公司在年初针对三块业务定了基本目标和挑战目标，但是年中的时候调整了，第四季度又进行调整，而年度的激励方案迟迟没有获得总公司的同意。鉴于此，总经理在会议上说会根据实际情况在年底考核的时候在各产品线进行调整，要大家相信领导的智慧。

分析：

业绩指标直接涉及到激励问题，业绩指标的不断调整和激励方案的不明确，这在一定程度上体现管理者不愿意在“事前定价”，可以说在奖金分配上，组织给予员工的报酬形式倾向于模糊。

此举实际上对员工的激励很不利，原因在于Y公司绝大部分员工属于80后年轻员工，在主观意愿上有通过努力工作改善经济状况的动力，相对而言，外在报酬比内在报酬有更大的激励作用，如果大家不能通过激励方案量化的看到自己的付出有多少回报，这可能让员工难以获得公正感，不利于团队效能的充分发挥。

公司看重的是业绩，但是不愿“事前定价”，最大的担心还是怕绩效结果偏差太大，损失公司的利益或不利于队伍的稳定。但是，如果通过一些努力做到指标设置和绩效评估上的科学性和公正性，采取“事前定价”，从而充分发挥外在报酬的激励作用，公司的业绩和业务发展一定会有更好的前景，这样，更多的机会也能使那些勇于进取的员工获得更多的内在报酬。

能否考虑公司各部门各司其职，协作前进。

1.产品部有资源有人脉，能否将潜在的需求对接给营销部，由营销部最终完成订单交易。通过这种形式的成交量价值由两个部门共享，当然需要注意各自的比例；

2.要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提；

3.要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

4.部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

5.激励措施可以选择多种方式配合，不必仅限于一种，企业管理层不妨参加相关的培训，提升管理技能。