几年了，这还是在心头的一个纠结。

当时，在一个广告公司里负责一个20人的团队，在这一年公司规划在全国要从现有的10个分公司开到30个，相应的在年初更改了员工考评的方法，在我看来更激进：每季度对员工进行A、B、C打分，获得一次A即直接加工资，连续两个B+的也加工资，其他B、C不加，连续C将被辞退。其中，一个团队得A的名额数不能超过团队人数的5%，B+是25%，B+必须是连续的两次，每次工资的加幅是5%。而之前是公司每半年对员工进行升职升薪的考评，加薪一般一次500元。

第一个季度的考评，没出现任何的问题，因为每一次定考评前，我都会与每个人进行深入的沟通，或者是说服。

第二个季度考评时，问题出现了。尤其是之前B+的这一部分人，这一次将面临是否能加工资，谁留谁下？而且能够得B+的人本身其实就是这个团队里的核心，现在要触动这群人的核心利益。

我与我的副手们一起，分别多次地沟通、说服，使绝大多数的人都没有意见了，唯独一个资深策划，工作一直本本分分，第一季度是B+，第二季度我给了B，因为我认为相对此次其他B+的人，他这一季度的工作压力不大，自我成长不很突出，是可B+也可以B的，限于名额限制，其他人的表现突出，他只能屈于B。但是他不同意，几次沟通无果，反应到了公司层面。

其实，在我与他无果，他还没有向公司反应的时候，我就曾找过公司人力及公司领导，申请增加一个名额，我想考评本应灵活一些，不应一刀切，尤其在公司发展这么重要的时候，但公司没有同意。在接到他的反应后，公司人力又来找到我，了解事情的缘由，并征询我的意见，我的回答是坚定的，如果公司不增加名额，我是不会考虑改变他的考核评级的。

最后，他的考核还是B。之后，他趁公司成立新的分公司时申请调到新分公司去了，而对于我这个团队，又流失了一个核心人员。

坦率的说，从我的角度，一是并不赞成这种考评方法，广告公司本身流动大，工作压力大，而在公司快速扩张的时候，过于激进的考评，而且缺乏灵活性，不利于减轻员工的压力和化解上下级间及员工间的紧张关系。二是，我认为这种考评永远不是只是基于客观工作做出的，永远都是基于客观的一种员工关系的平衡。所以，为了维护这种平衡，需要不断的沟通、做工作和说服。

我在想，在这件事的处理过程中，我有没有做的不够的地方？有什么方法能不让他走？

 个人建议： A和B+占团队的30%，比例不低，拿不到B+说明工作还不够努力； 建议采用小组评分和自我评分，减少经理评分的压力；（我没这么处理过，纯建议）另增加项目奖励，出彩的岗位就那么几个，确实有些岗位确实很难拿高分，也在不断辛苦付出； 广告公司压力大，要的就是能打仗的队伍，心气不在走就走吧； 正面激励为主，不轻易妥协，不做不合理的承诺。