我在房地产行业做了十多年，都是在民营企业工作，企业规模不大，都是老板亲自管理企业。现在换了一家公司，老板选好了总经理，我们两位副总、工程、设计部门经理和关键的技术人员都是总经理推荐，老板亲自和我们面谈，最后都全部通过。公司组织结构中，财务、成本、行政部经理是跟随老板多年的亲信。其他人都是总经理招来的。新团队组建后，只招了几个岗位。

入职后，我们就开始遇到瓶颈了。

老板和老板娘一起管公司，大大小小的事都是亲自过问。刚开始我们理解为老板对我们大家都不了解，我们也没做出成绩让老板信任我们，随着时间推移，我们发现老板根本就不授权，让我们很困惑。老板的公司也是全国几个城市都有，他就到处飞，很多事情就等他回来再定，而且他喜欢强调他回来再说。因此很多工作就拖着。工作没进展，让我们非常难受。于是，我们在寻求解决办法，把一些需要他确定的工作，列成表单，表明时间要求。他还是不回复、不按时解决。

他也强调用制度管理，我们拟定了很多制度，一些关键制度关键条款涉及到权限的内容我们也列出表单让他明确，他基本同意这些内容，经过各部门讨论修订后，在老板明确的口头授权范围内我们制定了制度，就在要下发制度的时候，新问题又出现了，行政管公章的人说，在老板同意制度后才能盖章生效。作为分管行政的副总，我很沮丧，走到这一步也很想放弃。

我不明白老板是怎么想的，我们想了各种办法让他尽快决策去推进工作开展。我们找不到他不推进项目进展的主客观理由，我们在寻找答案：他为什么不授权、不决策？是我们不让他放心？他后悔自己决策太快让我们整体一个团队进入公司？还是他就不懂授权？毕竟第一次做房地产。

总之，总经理和我们一样苦脑。总经理与他沟通，他都是清晰地回复，但要实施的时候，他好象又后悔了。按理，这样的一位有家族企业背景、50多岁的人，不应该如此。

请各位老师给我支支招吧，这个月等他回国，我们团队是要好好和他谈一次，如果没有改进，我想放弃了。技术上不足我们可以努力改进，在信任上得不到认可，我们就没必要坚持了。

 1、曾经，我们老板让集团中高管几十人，花了一下午时间进行现场办公，无非是确定一些植被、建筑的地点、规划的细节，我也跟你一样觉得难以理解。因为老板干的都是一些主管就能定下来，老板几十万的年薪，请来这么多高管，难道就是干这个的？老板这样干，自己也累，效率也不高啊！

2、但是，如果你想想老板的经历，也就释然了。毕竟他是单枪匹马的那种奋斗多年，才有现在的情况，创业阶段的艰苦，导致他是很难相信人的。这样也就理解了——不是不授权，是吃的亏多了，不敢放权。

3、我们花了3年时间，进行了预算体系的建设，现在基本上预算内的，老板都授权了，所以，建议你不妨从预算体系开始吧！老板不是不授权，是没有找到一个好的办法前，只能自己拼命了。

这种情况在小企业，特别是亲自创业掌门出来的老板身上很普遍。处理的方式只有一种：与老板坦诚地沟通，分析时势，请他适当放权。并且双方达成约定：如老板不同意放权，你要么安下心来接受做传话筒的角色，要么辞职；如老板同意放权，就相关约定书面化，双方正式签名。如老板违规，立即向他提出严肃的抗?，并由他负责由此造成的一切后果。老板违规达到约定中的某个条件，则立即辞职，老板须无条件批准。