某信息技术公司（以下简称公司）是某国有大型信息系统工程研究所控股的高新技术产业公司，近600名员工，其产品覆盖10余个细分行业领域，产品销售以公司市场营销部为支撑。为优化资源、做大做强主业，公司于2013年初对组织构架做出重大调整，整合出五大行业领域（民航空管系统，简称A行业；智能交通，简称B行业；指挥通信，简称C行业；电子政务，简称D行业；城市应急，简称E行业），每个行业均成立对应的市场营销部支撑行业产品销售。  

A行业和D行业为大系统定制研发，属于市场营销部大团队销售，销售员个人能力影响有限；B行业系统产品属于小团队销售，专用设备销售依赖于销售员个人能力；C行业产品类型较多（车辆、软件、集成、卫星运营、工程等），对销售员独立销售能力要求较高，而目前销售员素质参差不齐；D行业属于软件行业，为小团队顾问式销售。  

 销售人员的激励一直采用“基本工资+销售提成”的模式：基本工资依据岗位等级按月发放，个人销售提成=（销售区域新签合同额×费用比例—销售区域所有已发生费用）×到款比例×个人贡献率。“费用比例”由原市场营销部按行业及销售区域的具体情况核定，而市场营销部总费用（含销售人员基本工资、销售提成、差旅费、业务活动费）占部门新签合同额的控制比例由公司统一下达，每年不得突破。

经过几年的运行，该激励模式暴露出的主要问题有：

 1、市场营销活动为先花费，后回报，且已跟踪项目有流标的可能性，因此在任何时点上“销售区域新签合同额×费用比例—销售区域所有已发生费用”为负值的概率极高，销售人员很难获得提成。

 2、由于销售提成概率低，不利于鼓励销售人员主动节约销售费用，虽然公司制定了一系列费用超支的处罚政策，但每年仍然无法解决市场营销部费用超支较严重的问题。 

3、由于采用费用按比例包干，公司对销售人员激励管控权限很高，销售提成的计算，市场营销部经理影响力很小，不利于激发部门经理调动部门资源开发新市场和大项目的积极性。

 4、销售人员素质参差不齐，公司近两年业绩下滑，大市场拓展乏力，销售人员队伍却非常稳定，但也无法吸引到优秀的销售人员。

 基于行业整合的结果，为改进以上方案，公司拟构建基于公司和行业市场营销部两级管控的销售人员激励和销售费用控制体系：

 一、明确销售单元的概念，销售单元可以是销售员个人，或市场营销部中某个销售团队，或整个市场营销部。

 二、各行业市场营销部建立以项目为单位的激励与费用控制体系：行业市场营销部根据项目跟踪情况，在项目管理系统中进行虚拟立项，并将销售提成账户（明确项目销售提成率）与销售费用账户（明确项目销售费用控制率）分列管理。 

1、项目销售提成=项目合同额毛利×项目销售提成率×个人贡献率（在销售单元中分配）×到款比例，明确销售人员的努力成果，鼓励开拓市场，同时也可为公开招聘销售人员提供业绩—薪酬标准。 

2、项目销售费用=项目合同额毛利×项目销售费用控制率，当项目实际销售费用达到上限值时，账务部封存项目账户，停止项目销售费用的报销。 

三、部门在设置各虚拟项目的销售提成率和费用控制率时应综合部门总费用比例。对于部门年度费用有结余的，结余部分的一定比例用于奖励部门经理和销售人员；对于年度费用超标部分，按超标比例扣减部门经理年收入。即：销售员的努力成果决定销售提成，销售费用的控制责任在部门经理。 

四、绩效考核激励完成年度销售目标，实施年度奖惩。按照与个人销售目标（新签合同额目标、新签合同额毛利目标、项目回款目标）对标的原则对销售人员实施年度考核，考核结果分为A、B、C、D四个等级，并实施按比例强制分布。A、B、C级与销售岗位等级升降挂钩，D等级用于淘汰业绩较差的销售人员。  

 新方案提交公司总经理办公会讨论后，引发了激烈的讨论，支持方、反对方、中立方都各自表达了自己的观点：

 一、支持方的理由： 

总经理（分管A行业和D行业）认为新方案对销售人员的激励信号更强，强调多劳多得和优胜劣汰，“胡萝卜加大棒”的政策体现市场竞争原则；采用项目销售费用封顶管理，有利于控制销售费用。 

分管B行业和D行业的总经理助理认为，新方案采用虚拟立项，有利于实现精细化管理，通过两年数据积累，基本可对各行业各类型项目的盈利能力，营销成本做出评估，有利于引导公司的战略调整；五个行业市场营销部，各自管辖业务较以前更加精细化，可以给部门多下放一些调控权力，鼓励各行业主动作为，多出业绩。 

二、反对方的理由： 

分管C行业的副总经理认为：原方案按照销售区域实施总费用包干，新方案与之相比乃是“换汤不换药”；销售提成账户与销售费用账户分列后，销售员有提成了，但销售费用控制责任全押给部门经理显失公平，况且公司给C行业下达的费用控制比例本身就是不够用的，年底总费用肯定会超标。 

财务总监认为新方案给部门经理太大的权限：如何分配虚拟项目的费用比例（销售提成率+销售费用控制率）是一件难度较大的工作；对于运作失败的项目，已发生的费用就需要部门经理在部门层面二次平衡；按项目计算销售提成的方法会引导销售人员关注短期效益高的项目，对于大项目运作不利。综上，部门经理需要在市场策划、资源调配、内部控制等方面具有很高管理水平，担心部门经理能力不足，建议还是由公司层面统一调控费用和提成标准。 

三、中立方的理由：

其他高管认为新方案可以尝试，同时也提出了一些中肯的建议，例如希望各市场营销部出台项目销售费用控制的具体细则，以及强制淘汰考核D等级销售人员的做法会影响公司和谐，望加以改进等。  

 对于一个以系统和软件为主要产品，且行业背景较复杂的高科技公司，销售费用控制与销售业绩激励如何平衡，大胆开拓与稳健经营如何平衡，短期利益与长期收益如何平衡，是一个难解的问题。

我以一名销售员的身份告诉你，括号内的东西我是复印的。我看都懒得看，更谈不上激励。

（ 销售人员的激励一直采用“基本工资+销售提成”的模式：基本工资依据岗位等级按月发放，个人销售提成=（销售区域新签合同额×费用比例—销售区域所有已发生费用）×到款比例×个人贡献率。“费用比例”由原市场营销部按行业及销售区域的具体情况核定，而市场营销部总费用（含销售人员基本工资、销售提成、差旅费、业务活动费）占部门新签合同额的控制比例由公司统一下达，每年不得突破）