1、公司背景

A重工作为领先的综合性重工公司，重点发展造船及重化工业。2002年2月，A重工集团从母集团中分离出来，集团大股东为政治人员。A重工业集团既是世界最大的造船公司，在建设装备领域也以世界领先速度发展。据英国克拉克森统计显示，A重工业集团的订货量位居世界第1位；此外，在海洋、发动机械、电气电子系统、绿色能源、建设装备、酒店、医院、炼油等领域也不断发展的公司集团。

重工行业本身采购成本的占率很高，为了提高采购的效率，A重工集团开了一家新的代购公司S。S公司的主要营业模式是为了A重工所拥有的集团公司采购材料与零部件。

S公司的组织结构如下；财务部，人事部，采购部，生产部（造船零部件）等，因为这家公司的主要顾客都是A重工集团公司，其公司不需要营业部门。而且S公司是新开的，其公司的成员都来自各个A重工集团公司的每个部门，比如采购部门是来自A重工，人事部门来自C炼油等等，而且还没有设定完善的公司内部规定。在这种情况下公司不容易解决各部门间的冲突，而且各部门之间的冲突与矛盾越来越严重。

2、采购与财务部门之间的冲突与矛盾。

S公司除了采购部门以外，还有造船零部件生产部门。这两个部门是在这家公司唯一的创造销售额的部门。可是因为采购部门与生产部门的成本结构相当不同，不能按照各部门的销售额分配全公司的间接成本等共同成本之类的。但财务部门间接成本分配的方法如下。

采购部门是基于网络B2B方式的事业模型，采购与销售。这种方式产生的成本很低，而且25人的员工创造20亿人民币的销售额。但是生产部门却不一样。基于机器设备与劳动力创造价值，这种方式跟采购部门比起来发生更多间接成本。在这种情况下，采购部门虽然销售额比重很大但是利润率很低，如果按照上面的方式分配成本的话，采购部门无法避免降低业绩。相对来说，生产部门的业绩会上升的。

可是因为新开公司的原因，S公司还没有具体的财务政策，所以全公司的财务政策都是由财务部门长来决定。

采购部门长发现成本分配的时候，他跟财务部长抗议成本分配的问题。但是因为采购部长没有对财务政策的决定权，没办法改善这个错误，而且财务部长也不要改变自己的想法和成本分配的方式。

除了采购与财务部门之间的冲突以外，S公司还有很多各部门间的冲突。比如，人事部门决定人事政策时，不接受其他部门的意见，都是自己决定。这样的行为引起其他部门的反对。

不管是新开的或者是历史悠久的公司，当然会有各部门之间的矛盾和冲突。但是这家公司的最大的问题是，谁都不要改善存在的问题。而且各部门之间的冲突使降低员工的工作动机与对公司的忠诚度。

因为这家公司的董事长是都是从母公司派来的，一般派来的董事长不是专门经营人，而且每两年换一次的老板，因此董事长不容易掌握公司内部的信息，也不容易发现这种冲突与矛盾。

下属员工没办法对公司表达自己的意见，每个部门长都有自己的权利而且不要被其他部门侵害自己的权利，董事长只能了解表公司面上的问题，而且过了两年就要离开公司。S公司已经营业了5年，但是这种问题不仅仅没有改善，而是部门之间的冲突与矛盾越来越严重。S公司能解决这个问题吗？如果可以的话该怎么解决这个问题呢？

咱开的是小公司，当的是小老板，胆战心惊地回一下这个帖子。

个人感觉是两个问题：

第一个问题的解决方案可以是在一个公司内部完全分开核算，属于财务细化问题，这么大的两个事业部完全可以增加几个人员，把公共的成本和共用的成本部分彻底分开，一一细化，各算各的账，应该是可以彻底分开的。

第二问题的解决方案是无解。如果没有对话的平台，也没有表达意见的场所，谁都不想改变自己的做法，又没有第三方或者上一级领导的干预，我觉得谁来都解决不了这个问题。