我在一家外资管理咨询公司已工作十余年，从一名大学毕业生成长为项目经理。管理咨询公司的工作是承接各类管理需求项目，为客户解决日常生产经营中遇到的问题。由于客户来自于各行各业，我们需要在短时间内通过快速熟悉客户所在行业特征，运用公司的管理工具，依托行业发展趋势，借鉴行业内领先企业的成功实践，结合客户实际情况，制定满足客户需求的管理解决方案。这项工作具有很大的挑战性，需要有饱满的工作热情，很强的学习能力、逻辑思维能力、沟通能力和创新能力。在这个行业里，工作强度大，压力大，能够一直做下来很不容易。我很热爱自己的工作，但近期关于下属员工的管理问题时常让我头疼。

我们的工作以项目团队的方式开展，在团队中会配备各种级别的成员。有项目经理、咨询顾问、分析员。项目经理负责提供主要思路，与客户高层进行沟通，把握项目进度，管理客户需求并管理项目团队；咨询顾问负责贡献想法，将思路转化为项目产出，并在过程中与客户项目成员进行无缝对接，保证产出能够在客户顺利实施；分析员负责按照时间要求进行具体工作，按时保质完成任务。大家各负其责，共同完成项目。当然，在所有环节中，需要群策群力，共同讨论确定项目思路及产出形式，以团队的力量满足客户需求。

由于很多客户的需求有时间要求，很急，在这种情况下就需要项目经理和咨询顾问快速出具思路，一边做一边与客户及时沟通，以确保产出的质量符合客户实际，能够执行和操作。在这个过程中，按常理项目经理应该是负责组织讨论——确定思路——分工明确——审核产出成果，但鉴于时间紧迫，不得不简化处理，很多时候是项目经理和几个项目骨干一起完成产出的撰写，而分析员大多是完成交给的任务即可。在这种情况下，对于分析员的要求是快速满足项目经理的需求。然而我发现，在很多情况下，分析员无法满足我的要求，这种情况原来出现的很少，究其原因，我认为主要是以下几点：

1.   分析员的能力不足，无法有效完成任务。这点恐怕是在招聘中存在的问题，但很难解决，因为对于分析员来讲，刚刚工作1、2年，经验的积累需要一个时间的积累，而且能力也是在不断地on job training中培养起来的；

2.   分析员的投入不够，任务质量与项目经理的期望有很大差距（假设在完全沟通的前提下）。分析员大多是年轻人，课余生活丰富，对于职业发展的规划也多种多样。很难要求他们能够全身心投入到工作中；

3.   分析员对于工作的重视程度也很难提高。目前很多新同事已经是90后，大城市90后的年轻人家庭条件大多不错，父母能够提供的平台也多。他们的价值观很难琢磨，对于绩效表现、晋升、加薪等激励措施并不看重，他们更愿意活出自我，活出性格。我也找过一些年轻人谈过理想、谈过人生，他们只是出于对项目经理的尊敬表面符合，但基本不起作用。

鉴于以上3点原因，很多的分析员其实无法完全满足项目经理的需求。由于目前咨询行业已不像10年前那样阳春白雪，很多大客户都在常年使用咨询公司，与咨询公司的斗争经验也相对丰富，大多会提出一个很赶的日期，造成项目的压力很大，于是，很多项目经理只能亲自操刀，毕竟，按时保质提交产出是衡量项目质量的最重要指标。但矛盾来了，如果无法进行有效而持续的培训，分析员的成长会受到制约，他们再往上发展时就会遇到更大的瓶颈，造成恶性循环，最终不得不选择离开这个行业，这对于公司的发展及人材储备是非常不利的。但另一方面，如果不亲历亲为，通过有效的培养可以为公司剔除不合适的人员，培养合适的人材，提高服务质量，但这样做需要项目花费很长的时间，如何能应付难缠的客户和紧迫的deadline呢？当然，还有一条路，就是提高招聘的质量，选择更优秀、更合格的人材，但市场条件是否允许呢？毕竟，目前我们的人员成本是市场中这个行业里比较高的，而且，提高人员薪酬水平是否能招来更满意的人员呢？希望得到老师、同学和专家们的指点。                                             

对您的情况、背景了解有限，案例中的问题主要是人员培养和项目交付的矛盾，浅见如下：

1）与客户高层沟通，管理客户预期的工作，应由项目总监承担为主。项目经理应聚焦项目交付质量；

2）项目经理不仅仅要做项目交付，更要给团队做好项目服务，实际上，就这么几个人，也没啥要管理的，即使经理想管理，也是管理不好的，不需要管理的团队反而能出好项目；

3）不用怕别人知道咱不会，其实客户早就能看出来，只是互相间还留着点客气。你看找同行网都不欢迎没有实践经验的人发帖，更别说做咨询了。咱完全可以放下架子，蹲下来，谁也比谁聪明不到哪去，向客户和团队说咱不会，现在遇到困难了，一定会得到帮助；

4）真诚的服务客户和发展团队，而不是从项目需要出发去“装”，更不宜对一个群体做武断的定义，原型化预设。

5）加薪有帮助，但帮助很有限。

祝好！

看了上面的案例，我认为首先从选人上就应该把关，尽管现在80、90后有着上述的问题，但是因人而异，从选人上就应该选择好奇高、学习方式高的人群，这个提法是从一个测试中得来的。其次一定的授权还是有必要的，比如带着他们见客户，参加一些重要会议，增加他们的自信，这也是在职培训的一种啊。都说80、90后不好管理，其实更多是没有找到需求点，现在管理员工我认为更多的是要考虑，他们要什么，给他们真正需要的，员工才能获得满足感。一点拙见。

我曾经也在咨询行业，干了多年。确实如LZ所说，咨询行业从以前的阳春白雪，人才趋之若鹜，变成了当今的稀松平常，人才良莠不齐。很多人最后选择离开，是因为这个行业永远是乙方，就是想着方法伺候好甲方的事。10年前甲方还毕恭毕敬一口一个老师来对待项目组，现在恨不得逼你上房揭瓦才快活。人才的流动和整体质量的下降，是项目组出现一茬不如一茬的原因，这是行业发展到成熟期的整体现象，相信你的HR也在尽心尽力去招聘，但整体素质下降，组织和个人很难去逆转。

而对于80后、90后的员工，他们大都不喜欢单调和呆板的工作和生活方式，更加追求年轻化和个性，因此针对他们的组织安排和控制方式就不能一概而论，尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间就更不容易犯一刀切的毛病。同时他们一般喜欢直来直去的沟通方式，因此尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，采用更加简单、明确、甚至直爽的领导方式，效率反而会更高，也更容易为他们所接受。特别是他们接受新兴事物能力强，具有创新意识，如果能在项目中提供有足够挑战性的问题，或者需要创新突破的问题，用轻松有趣的方式，让他们不觉得这是一个任务，而是一个挑战，一个带有情感因素的课题，去完成，有可能拿到超出你期望的效果。

最后，对于项目组，PM事必躬亲并非好事。必要的时候，可以授权核心骨干，调动他们的积极性，让员工帮助员工，你才能有时间更好地处理和甲方的关系，直到为结果买单。

关于你提的问题，我给予如下几个建议：

1、凡事先找自己的问题，焦点要在你自己身上，固然你的分析员是有很多不足，别忘记了你是团队的核心，你又为他们做了什么呢？

2、你说到咨询行业现在很难，竞争比较激烈，有的客户要求很着急等等，因此要解决问题，先要选对客户，所以不是任何客户你都要选！

3、在带团队中，无论你又多大的资历，无论你又多忙，你想成功，你想你的项目成功，要逐步培养你的个人魅力，在招聘选人的时候就应该定好你的标准，另外我始终相信，重赏之下必有勇夫！

最后，仅仅是建议，决定选择在于你自己，无论你采取何种方式，解决问题是关键！