背景：

由于近几年行业业务不断萎缩，行业内普遍的公司都采取裁员缩减成本以做过冬。公司成立于2011年，期间恰是行业内严冬期间，公司老总A系该地区原营业部的调任过来开辟新的营业部，过来的时候带上了一批老员工（包括后文提到的B），后来新开营业部又招募了新人员，但之后却不断招募和裁撤人员，几经轮换，现在留下来的已经所剩无几（市场部最多时接近100人，现在只剩10多人），人心涣散，业绩越来越差。

公司前两年属于扶持期，经费十分充裕，但是在这两年期间公司花费十分庞大，而且名目甚多，旅游采购什么的不绝于耳。也由于经费充裕，前两年的营销方案在市场上十分有竞争力，所以业绩还算不错，两年期间业绩做到了几个亿，但是公司连续两年利润都亏损好几百万。迫于亏损压力，总部要求公司今年必须减亏一半以上。在这两年期间，公司频频出现重后台人员轻一线员工的现象，后台福利待遇很好，前线却被压扣考核甚至辞退。再加上错综复杂的后台关系人员（安插亲属在公司的后台岗位），市场部变动非常大，总监2年换了3任（新任总监B为原后勤部经理），除了新招入的2~3个部门外（有部门经理手下没几个人），原来的老部门和老人员基本已经全部被撤，现在公司人心涣散，毫无做业绩的动力。

H的经历：

经人介绍，H从另一公司跳槽过来到该公司，按时间算大概是该公司第三批招募的员工，当时是带着团队过来，介绍H过来的人向老总A承诺了一定的业绩。H在一年里带领团队只用心做业务，在公司不表态也不站队（有派系），在年终考核的时候H的业绩是2000多w，距离合格线3000w还差几百万，最后公司决定没有达到考核的H部门与另一部门合并，并由H和另一部门的经理G在总结会议上竞聘，由公司几位主要领导投票决定谁继续担任A部门经理。投票结果是H得票较多，最终公司决定由H继续带领合并的部门。

但是，经历过此事后，H团队队员及公司的其他员工都已经心灰意冷（因为公司趁考核之际裁掉了很多人）。由于业务艰难，接下来的几个季度H完成业绩不理想，H自己也不想再继续带部门（一是因为队员收入太低，况且许多队员已经走了；二是公司频频压下许多不合理的任务又不给经费，根本完不成，大家怨声载道；三是公司其他部门的经理都在说，公司无非是在缓兵之计，准备裁撤所以部门，所以大家都在观望）。现在除了还有几个队员跟着H，且名义上由H带着之外，部门已经撤销。由于H已经不是部门经理，公司也没办法再继续往H身上压任务。H最近的业绩一般，但手头上有一些大客户，前不久请公司老总A和新任市场部总监B（B为原后台经理） 与客户一起吃过饭，初步谈成了合作意向。由于客户资金要过几个月才到位，届时才决定是否合作。B经常问H关于大客户的进展，H一直在跟进大客户，但是进展控制权在客户手里，公司如无法提供有力的支持，只能继续等待。在此期间，B要求与H签订一合约，2季度内业绩达到1000w并每季度不少于数万的利润。

待解疑惑：

公司由原来的各大派系局面发展到现在总经理A一支独大（据说现在老总A一个人贡献了公司大部分业绩），后台人员仍然是一群关系户，市场部只剩下的几个新部门，也没几个人，却各自为阵，无话事权也无良好业绩，估计也不是长久计。新进来的渠道部经理F表现抢眼，甚至一人的业绩就掩盖过了整个市场部的业绩，这时市场部B对其都有所恭维，但感觉有不甘心。H的很多队员已经离开了，一些同行也在挖H，H是走是留？H身为市场部的一员，如果留，应该如何在这样的环境下腾挪空间求得发展？

如果留，H的设想是这样子的。

设想一：以业绩换空间

在人心不稳的环境下，每个人都担心不能自保，甚至许多部门的经理纯粹就是得过且过地领着工资过日子不愿意动用自己的资源去开发客户（当然，不知道他们是否真有资源，至少口头上是这么说的），都害怕兔死狗烹。面对公司现在这样子的现状，在其他部门虚与委蛇的时候，H如果把业绩做起来，能不能改变自己在公司地位。毕竟H手头还有一些资源，是否该动用资源趁机冲业绩？但是，冲业绩露了锋芒，如何应对其他人员的口舌，怎样避免公司兔死狗烹（公司已有许多前车之鉴）？

设想二：静以观变

这可能就不符合帖子的主题了，也非H的想法，但是不排斥此为理性的选择，毕竟在未来2个季度内，公司不会对H如何。

确切来说，H现在不过是公司一个最底层的员工，以H的资历和学历，换工作肯定也能有更好的岗位，但是H的想法是“危”中才有“机会”，退一万步说，就算哪天刀真落到H身上也不怕，权当是一次锻炼的机会，毕竟还年轻，以后职场的路还很长，这样锻炼的经历来之不易。对H来说当然希望能简简单单地做事，但是环境明显不允许（从H被革职撤部门就已被证明过），但要改变一个公司的氛围，对H来说无异于“蜉蝣撼树”，H只是希望站在自己的角度，希望能最大限度地改变自己和公司的现状，走上一个良好的发展轨道。

 H是A总招来的么？如果不是，H跟A总或者A总的嫡系部队比如B总关系如何？H在公司是否有举足轻重的作用，比如有客户只认H而不认其他人？H的资源到另一家公司是否大部分还能用？H还是否愿意接受重新换公司的挑战再搏一把还是觉得岁数大了身体懒了不愿意打拼了？H所面临的问题是公司的问题还是行业的问题，下一步公司还有发展么，行业还有发展么？以你对A总的了解，他是会更加夸张地发展自己人打压非己，还是会唯才是用？

当我在工作10年后遇到跟领导不合，部门调整等变革时，我问自己如上问题，我觉得公司还是好公司，或者说行业中其他公司更烂，但是部门的确有问题，空降老板的打压异己永远是变本加厉。最后我离开了现在的小部门，换到另一个岗位。

H所在的这家公司是一个集团公司下面的子公司，所以可以肯定，公司负责人肯定不是由公司层面决定的。可以想见，A能在众多关系人物当中脱颖而出，原因恐怕不仅仅是业务能力和业绩的问题。所以我觉得：

1、H的想法理由并不成立，至少逻辑上不成立。目前改变公司困境的不是为公司争取多少业绩，而是减亏，因为这是今年总部的要求。所以所谓业绩换空间并不成立。减亏目标是一方面，另一方面两个季度对于H到底有什么意义？H想简简单单做事，难道是基于对工作本身的思考？况且事实上危机与机会没有必然正相关关系，把危机化为机会也不仅仅是一种主观期望，上天不会把机会给等待的人，只会给能够抓住的人。

2、如果说H有一定的人脉或者客户资源，但是可以看到H无法做市场决策，需要A和B的参与，这种资源早晚会成为公司的资源，所谓兔死狗烹是必然结果。也就是说，H应该考虑自己资源的价值几何及把握能力。两个季度，我不知道H这种判断是基于什么？难道仅仅是公司不会在两个季度内把H怎么样？

3、长远看，我觉得H应该考虑子公司对于总部的战略价值，公司对于行业的价值，公司对于客户和市场的价值，自己对于公司的价值，最终是考虑自己的相对价值，因为价值是回归线，抉择应该在回归线划定的范围内考虑。同时应该关注客户资源的变化，如果在两个季度内按兵不动是不是客户资源不会流向竞争对手？这如果是H最后的王牌，静观其变的机会成本是否需要重新评估考虑?