如何留住人才
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！    招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。
    那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
    一、外因
    1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
    2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
    3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
    二、内因
    影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。
    1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。
    2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。
    3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。
    4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：
    a、工作得开心；
    b、大的发展空间；
    c、好的薪酬待遇。
    可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
    实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
    一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。
    一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
    二、给员工一个发展的空间和提升的平台。
    较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
    1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
    2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
    3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
    三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
    毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：
    1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。
    2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。
    3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。
    4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。
    5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。
    6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
    四、提供有竞争力的薪酬水平。
    1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。
    2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。
    3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
    五、强化对离职后的员工管理。
    1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。
    2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。
    3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。

在现实中，为了吸引和留住优秀人才，不少地方和单位都作了努力，取得了相当的成效。但有的地
在现实中，为了吸引和留住优秀人才，不少地方和单位都作了努力，取得了相当的成效。但有的地

方和单位也不同程度地出现人才引不进、留不住的情况，这个问题必须引起我们的充分重视。

人才流失原因何在？经济落后，发展速度缓慢，是人才流失的原因之一。由于经济不发达，缺乏

育才、引才的实力和舞台，缺乏对人才的吸引力，特别是经济落后，致使人才的工资水平和福利待遇

偏低，满足不了人才的需要，因而外地的人才引不进，就是本地的人才也纷纷跳槽到待遇好的地方。

当然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不单单看重待遇，薪酬的高低并不能完全决定人才

的去留。有的单位花了大钱招来人才，给予人才较为优越的待遇，票子有了，车子有了，房子有了，

但对人才所需要的工作环境、条件却相对投入不足；有的单位把招来的人才当“花瓶”、当摆设，而

不是真正重视他们的劳动，真正发挥他们的作用，真正把他们用在需要用的地方，以致他们感到没有

施展自己才华的舞台。于是，“引来的凤凰又飞走了”。

忽视发挥本地现有人才的作用，往往也会造成人才的流失。根据经济社会发展需要，从外部引进

人才是必要的。但在引进人才的同时，切切不可忽视本地本单位现有人才，要立足对本地本单位人才

的开发，善于发现和用好本地本单位人才。现实中，“外来和尚会念经”的传统偏见在某些人的潜意

识中还十分强烈的存在着，他们眼睛只向外看、向远看，看不见、瞧不起身边的人才，对他们弃而不

用，甚至进行压制。其结果往往是“请来了外地和尚气走了本地佛”，“找来了女婿气走了儿”，甚

至“和尚”和“女婿”也不愿上门。因为他们对本单位人才的态度一旦传出去，足可以致使外面的人

才寒心。

在用人导向上，有的单位还是搞论资排辈、求全责备、迁就照顾那一套。他们不是创造一个让人才

公平竞争、使人才脱颖而出的氛围，不是按“能力”、按“业绩”论英雄，而是搞论资排辈，致使人

才只能等着、熬着、靠着，而等不及、熬不来、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他们选人用人往往

凭印象、凭关系，把一些真正有业绩、有才能、有本事的人排挤在外，使一些技术和管理人员的积极

性受到严重挫伤，因而只得“另找门户”；他们不尊重人才的个性，把人才的个性当缺点，把人才不

唯上不唯书的求异思维说成是标新立异或“不尊重领导”，把人才敢于发表不同见解看成是“骄傲自

满”或“不能团结人”，没有容才的环境，人才也只能“出走他乡”。

人才流失的原因是多方面的，对此，我们要采取切实有效的措施加以解决。留人在于留心。我相信

，只要我们坚持按全国人才工作会议提出的要求，努力做到事业造就人才、环境凝聚人才、机制激励

人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。
方和单位也不同程度地出现人才引不进、留不住的情况，这个问题必须引起我们的充分重视。

人才流失原因何在？经济落后，发展速度缓慢，是人才流失的原因之一。由于经济不发达，缺乏

育才、引才的实力和舞台，缺乏对人才的吸引力，特别是经济落后，致使人才的工资水平和福利待遇

偏低，满足不了人才的需要，因而外地的人才引不进，就是本地的人才也纷纷跳槽到待遇好的地方。

当然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不单单看重待遇，薪酬的高低并不能完全决定人才

的去留。有的单位花了大钱招来人才，给予人才较为优越的待遇，票子有了，车子有了，房子有了，

但对人才所需要的工作环境、条件却相对投入不足；有的单位把招来的人才当“花瓶”、当摆设，而

不是真正重视他们的劳动，真正发挥他们的作用，真正把他们用在需要用的地方，以致他们感到没有

施展自己才华的舞台。于是，“引来的凤凰又飞走了”。

忽视发挥本地现有人才的作用，往往也会造成人才的流失。根据经济社会发展需要，从外部引进

人才是必要的。但在引进人才的同时，切切不可忽视本地本单位现有人才，要立足对本地本单位人才

的开发，善于发现和用好本地本单位人才。现实中，“外来和尚会念经”的传统偏见在某些人的潜意

识中还十分强烈的存在着，他们眼睛只向外看、向远看，看不见、瞧不起身边的人才，对他们弃而不

用，甚至进行压制。其结果往往是“请来了外地和尚气走了本地佛”，“找来了女婿气走了儿”，甚

至“和尚”和“女婿”也不愿上门。因为他们对本单位人才的态度一旦传出去，足可以致使外面的人

才寒心。

在用人导向上，有的单位还是搞论资排辈、求全责备、迁就照顾那一套。他们不是创造一个让人才

公平竞争、使人才脱颖而出的氛围，不是按“能力”、按“业绩”论英雄，而是搞论资排辈，致使人

才只能等着、熬着、靠着，而等不及、熬不来、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他们选人用人往往

凭印象、凭关系，把一些真正有业绩、有才能、有本事的人排挤在外，使一些技术和管理人员的积极

性受到严重挫伤，因而只得“另找门户”；他们不尊重人才的个性，把人才的个性当缺点，把人才不

唯上不唯书的求异思维说成是标新立异或“不尊重领导”，把人才敢于发表不同见解看成是“骄傲自

满”或“不能团结人”，没有容才的环境，人才也只能“出走他乡”。

人才流失的原因是多方面的，对此，我们要采取切实有效的措施加以解决。留人在于留心。我相信

，只要我们坚持按全国人才工作会议提出的要求，努力做到事业造就人才、环境凝聚人才、机制激励

人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。

  人才是现代公司发展的命脉，而如何培养人才，留住人才也成当今企业发展的急需解决的问题，笔者认为首先应该建立完善的人才培养渠道，员工通过完善的培训体系，不断的进步和提升。其次，管理方式，企业文化等也至关重要，良好的学习氛围和竞争环境是员工不断学习的外在动力，最后需要把学习行为和绩效考核相结合了，这样才能真正的使员工主动自发的去学习！

第一、 在招聘过程中要选择合适的人才
保定人力资源管理专家表示，企业在用人时要坚持人企匹配、人岗匹配原则。从这个原则出发选择合适企业发展的更为重要。只有在招聘环节把好关，留住人才才有根基可言。

第二、 企业与员工共同成长
企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与员工沟通，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会。同时，也要让员工分享企业的成功，让核心人才与企业共同成长。

第三、要有健全的薪酬福利
薪酬福利是否具有竞争力，也是企业在市场中能否留住核心人才的关键因素。薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们也很清楚自己的市场价值，提供符合核心人才的具有竞争力的薪酬，有利于企业的长远发展。

第四、制定人性化的管理制度
面对激烈的市场竞争，公司制度一定要体现人性化，体现“情”字，在保证公司正常运转的前提下，要尽量给员工提供轻松的工作环境，只有给人才营造和谐宽松的工作环境，让他们保持舒畅的心情，调动自己的工作积极性，才能为公司创造更大的价值，才能使企业长盛不衰。

1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。
4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。
5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。
6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。
7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。
8、严把进人关，招聘适合企业的员工。
9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。
10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规
11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。 

关键是树立以人为本的观念。（人的关系是“你敬我一尺，我敬你一丈”）。 “以人为本”的管理是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：1、以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。2、以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。3、以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。 以人为本的基本原则：1重视人的需要；2鼓励员工为主；3培养员工；4组织设计以人为中心的机制。5、优良的人性的企业文化。6、科学的激励机制。

第一，塑造企业文化，利用企业文化吸引人才。价值观代表一系列的基本信念，它是决定人们态度和行为的最深层次的因素。共同的价值观能够提供世界上唯一不依靠。

第二，以企业形象吸引人才。中小企业要塑造民主开放的气氛，主管领导要具有人格魅力、宽容大度、真诚坦白、肝胆相照、光明磊落。企业同事之间都愿意相互尊重、相互合作、相互学习、相互帮助。

第三，持续的知识更新。中小企业不但要重视人才岗前短期培训，更要重视岗后职业生涯培训。应该利用外部的人才培养和培训机构，每年选送一些有贡献、基础扎实的优秀科技人才和管理人才去我国的大专院校和科技企业孵化器学习，使科技人才和管理人才的能力更能满足职位需求。

第四，注重职务转换。职务转换的目的是使人才积累多方面的职务经验。把一些管理人才定期充实到第一线参与具体的生产、工程、市场管理，同时让一些科技人才担任管理岗位，在科技人才和管理人才中有计划地推行轮岗制，把职务转化制度化。

人才流失的问题有两种：

1，在人事招聘的时候，招聘的人才本来就稳定性不好，所以导致人才流失。

2，说明你们的企业管理有问题，应该调整企业管理方案。