背景：

我是一名中层管理人员，管理一支50人的团队，目前服务于一家外资数据信息服务企业。数据和信息的及时性，准确性是我管理业务的最重要的部分和核心竞争力。我的团队里还有10位组长，他们在公司的服务年限平均在5年左右（本公司总体服务年限偏年轻，5年已经属于在公司比较资深的服务年限）。我在本公司工作近7年，在本职位工作3年多。

问题：

随着管理团队的壮大和个人对管理的理解逐渐加深，从去年开始，我开始慢慢调整自己的管理方法和策略，开始从每天奔走处理于各种具体事务，到更多的去关注业务的扩展和更深入的发展，同时加强对相关其他业务产品部门的理解沟通和协作，另外增加对人员的培养和发展。从去年开始做出这个转变，我开始慢慢去培养下面的10位组长，让他们更独立去处理各种日常事务，这个转变也得到了当时我的老板的认可和支持。从侧面理解，组长们也对各种事务有了更多自主权。所以从那开始，对部门常规日常事务我开始减少关注，基本上也都运营正常，没出现什么差错或者投诉。

不过，事情从今年换了新老板发现了改变。我开始去质疑自己对于部门业务最常规的运营——其实也是最核心的一块业务的授权是不是合适？如果不能授权，我自己的管理技能和视野角度又该如何去发展？

今年年初，我们部门换了大老板，新老板与旧老板的区别确实是一个更关注细节一个更抓大事。

上周出现了一个事件，我们的邮箱系统被公司网络部门装了一个插件，这个动作导致我们的个别数据接收被阻止在垃圾邮件里。我们的员工第一时间发现了这个情况，解除阻止之后，第二天却发现了同样的问题，于是，我们的员工主动联系了网络部门，这个信件也被抄送了我。我们的组长也立刻跟踪了这封邮件，不过网络部门希望我们业务部门去自己联络数据提供商，安装安全插件，但是我们认为这个调整应该由我们自己来做，而不是数据提供商。这个争执邮件发出后，我的老板也被网络部门抄送了。

当天下午，老板过来询问我事情的来龙去脉，实际上，因为我一整天都在各种会议当中，我直到下午开会间的空隙才了解到发生的争执。这个时间比我的老板知道晚了2小时，所以我现场无法提供足够的信息给到老板。最后，老板自己去跟踪了邮件，他的邮件主要是希望我们所有部门经理去查询邮箱系统有没有受到影响，影响有多大，影响了什么，解决办法是什么，他希望我们理解提供这个总结数据报告给美国的大老板。

但是在我看来，这件事情只是我们常规业务的一块很自然的部分，我已经授权我的直接组长去处理在这个流程当中所遇到的常规问题。而且我的组长也很及时地跟踪了此事，并且在事情没有得到根本解决的时候也保证了业务没有受到影响——我们安排了人员及时解除了被阻止邮件。所有这个过程我觉得组长的处理是合适的。

但是老板之后自己去跟踪信件，另外也表达了希望我亲自去抓此事件的一个希望，因为老板认为这虽然是常规流程的一部分，但是它是紧急而且非常重要的，他觉得我过分授权。

困惑：

请问我真的做错了吗？

首先，当管理如此大的一个团队，对于我这样位置的经理，怎么去定义哪些事件是重要的，紧急的事件？在我的案例里面发生的真的是非由我来抓不可吗？

另外，是不是所有的重要的紧急的事情都必须有经理亲自来抓？如果真的遇到像我那天的情况，一整天都在会议中，我又怎么去保证部门的一些长期目标，和日常紧急业务问题都得到合适跟踪和处理？难道是我的时间分配有问题？

还有，如果我永远周旋在这些日常事务，我怎么让我下面那些能力经验已经具备去独当一面？我自己又怎么匀出时间去关注新的领域，寻求部门新的发展方向？还是说问题出在我的新老板对业务的不熟悉，缺乏安全感，所以希望对所有事情的控制力？或者老板风格的不一致？那么在管理中，我又该如何去适应这样的老板？