各位老师、同仁、朋友，目前个人有一个困惑，想求助一下，有时间的话过来围观下、给个主意。

我从事人力资源管理也有六年多了，一直以来对自己的职业规划也是自认为比较清晰的，就是要做一个职业的经理人，目前自定义为半个成熟的职业经理人，历练与境界还差一些。但，现在却陷入了一对矛盾当中，感觉相当困惑，求解惑。

我毕业两年多后，一个偶然的机会面试跳槽到了目前这家公司，到如今来这家公司工作已有五年了，我职业生涯的进步与前期质变也是在这家公司发生的，目前任这家公司的人力资源经理。我经历过这家公司的兴建再到慢慢发展、稳定，公司老板也在这个过程中给了很大的信任与支持。近期在工作中，又计划给我调整职务，要我把行政部与人力资源部统一管理起来，任命我为行政人事经理。按道理来说，这是件好事，但是我却犹豫了。

因为，我近一年多来，越来越感觉到，我做的工作，相对全面，但是却总有种杂而不精的感觉。为此，我给自己定了学习计划，学习专业知识，提高自己的理论水平与理论境界，提高自己的为人处事与人相处有能力与方式，但是企业一个中小型的民营企业，就这么大，总共二三百人，产能固定，年营业额也相对稳定，各项管理模式相对固定，加上目前市场大环境一般，老板也无计划进一步发展或扩大 ，所以我可以预见在未来的三至年之内企业不会有大的改变，我自己也应该会在原地踏步。这样的情况，不是我愿意看见的。

其实，我也有想过，要随着这家企业一起成长、发展，因为我非常相信一句话：忠诚产生的价值与回报要远远大于能力。但，在一个企业呆久了，你若能说出爱它的一千个好，也就真能说恨它的八百个坏。目前这个阶段，可能因为心态的变化，我越来越多的看到这家公司的不好，如用人唯亲、管理不规范等等以前我看起来也没有那么刺眼的东西现在变得相当的刺眼了。我在尝试着调整自己的心态的时候，边想着看看是否有其它的机会。

这时刚好出现了一个机会。这是一家和目前公司同行业的规模较大的上市集团，物色让我去做其集团里的一个主管，据我了解这家企业的管理模式、理念、与专业的分工与精细程度都高我们公司不只一两个档次。虽说是一个主管职位，比现在职务低，管理的工作也不全面，但是，看起来的综合条件都比目前的要好，让我感觉如果在这样的集团公司做下去，职业规划应该会更加清晰，会得到更好的历练与发展。

此时，我真的犹豫了，脑海里有两个念头，一个念头是我应该继续待下去，坚持下去就可以成功，历练与境界不一定要换一个企业才可以得到提升，而且如果企业能进一步发展，我肯定会有一个更加灿烂的未来；另一个念头是，我应该及时离开，让自己有机会学习新的东西，从一个更大的平台上去提升自己各方面的能力，除非我愿意看到自己是一个原地踏步、固步自封的人。

支持你动一动！

在一个企业呆久后，如果行业的发展和企业的发展不够快，个人要么会“温水煮青蛙”麻木掉，要么会“桶里的水用光”迟钝掉——你的现状已经坠入这个困境。这时候，换一个工作，新环境会重新激起你的热情，新压力会激发你的学习动力，你的这桶水才有可能重新灌满。

“定了学习计划，学习专业知识，提高自己的理论水平与理论境界”，纸上读来终觉浅，绝知此事要躬行，管理是实践的艺术，尤其需要在实践中去尝试、去积累经验，仅靠理论的学习是没用的，原单位的现实已经难以让你在实践中进步了。

不要看重“经理”和“主管”的头衔，大企业的主管，手里掌控的资源和能够见识到的高度，往往比小企业的经理更多更高。新企业是同一行业，工作是同一范畴，这保证了你职业积累的延续性，更何况“这家企业的管理模式、理念、与专业的分工与精细程度都高我们公司不只一两个档次”，在这里，你能够学到的更多。

相信经过几年，你会脱胎换骨，这时，假如你回到原单位，你这满满的一桶水，定能游刃有余变通地去推动企业的发展，再不会是仅仅哀叹“用人唯亲、管理不规范等等以前我看起来也没有那么刺眼的东西现在变得相当的刺眼了”。

在你的人力资源岗位上，你以为你做的差不多了？据我估计还差的老远，不差十万八千里，也至少差五万四千公里，恕我见识太少，我真没有见到过一个能让我看上眼的人力资源经理。

我认为一个企业的人力资源经理要想做到专业水准，还真不是一般能够做得到的。

人力资源副总在一个合格的公司应该排在第二位置，仅次于总经理。

在我看来，一个公司，第一把交椅上坐的是总经理，第二个就是人力资源副总经理，第三个是财务副总经理。至于销售、技术、生产、研发等等全部排在第二层次。

此为其一。

其二，你干的是人力资源岗位，爱不爱公司、喜欢不喜欢这个公司都是第二位的事情。如果你觉得只要这个人力资源岗位让我喜欢、能有发展，真不在乎这个公司总体是不是有大的发展。又不是让你出当总经理。

你要考虑的是在人力资源经理这个岗位上，这个公司与下个公司那个更能让你发展，那个更能让你更有前途。

下一个公司人力资源岗位上没有什么发展空间，公司做的再大、做的再强与你有何干系？这个公司没有大的发展、基本已经定型，但是，如果能让你在人力资源岗位上有所提升、有所增强，公司是否有大的发展又会影响你什么呢？

个人认为：做绩效管理这一模块的工作，首先得动机正确、目标明确，做绩效管理不能求大而全，应求实用。

动机正确指的是，开展工作不是单纯为了要开展绩效工作而开展，或是别人都在搞绩效，所以我也要搞绩效，而应该是从企业的实际情况出发，如，我企业到了这个阶段、出现了这些问题、企业又有能力与条件去借助绩效管理来改善这些问题，以这样的思维方式从企业实际需要出发才是一个正确的动机；这里的目标明确，不是指绩效考核过程中定的目标或任务，个人认为是以实用有效为结果的衡量标准才是真正的目标明确，企业的发展阶段不一样、管理基础不一样、企业文化氛围不一样、甚至是老板的管理理念不一样，都是是否能实行绩效管理、是否能有效实行绩效管理、以什么样的方式与工具来推动绩效管理有非常大的影响。

我们公司，在成立的前面一段时间，在生产调试的初期阶段，都是没有实行绩效管理的，因为企业发展初期的时候，我们各方面的条件都不具备，强行推动起来，真不一定对企业有什么好处。到目前这个阶段，我们也没有真正地对全员开展绩效考核，2、3百来号人的工厂，因为企业文化与管理高层的理念原因，我们并没有做全员的全面考核，是做以部门目标考核、中层管理人员KPI兼带BSC的杂合工具来实行的，绩效体系相对简单，但好在还算实用，从前期的企业管理较混乱，到逐渐有章法，从人员流失率较高到骨干队伍稳定，从生产调试过渡过产量提高、质量稳定、成本下降，都起到了积极的作用。

当然，这只是想说明个人的观点，也并不是说我们的绩效管理工作做到位了，恰恰相反，这样的状况就恰恰是自我怀疑的地方，因为有成绩、因为成型、因为人在局中。

正是这些点点和那些滴滴的原因，才是我来到这个网上求惑的根本原因。