一个电话，结束我穿梭京沪求学的奔波

2012年7月一个周日的晚上，我接到集团人事主管的电话：愿不愿意从上海的公司副总调到北京集团下属的另一家公司某个部门里当副总？经过一年往返京沪30余趟的奔波，之前从来没有过眼袋，那时却像只熊猫的我，欣然答应。

之所以欣然答应，除了求学的便利，也有行业上的选择。

回到原来的平台，一切从零开始

我所在的集团公司是一家民营的金融控股集团，共分三个板块，金融板块、矿业板块和投资板块，金融板块有信托公司、期货公司、融资租赁公司、基金公司、典当行集团、第三方财富、担保公司、私募股权投资公司等；矿业板块有多个矿业集团，控制的矿权面积超过3000平方公里；投资板块参股20余家上市公司。

目前集团管理的资产总规模近4000亿，员工近5000人，目前在业内有三个第一，信托公司收入全国第一，典当行数量和收入全国第一，第三方财富发行规模全国第一。

我是在2010年初离开普华永道，作为一名普通的信托经理加入集团公司旗下的信托公司。也许是因为2010年信托行业迅猛发展，加上自己在四大练就的一点功底，再加上团队的一起努力，我所参与或负责的项目都顺利落地，我们不到40人的部门，为公司创造了3亿多的收入。我也从信托经理连升两级到总经理助理。

2010年底，集团收购了一家期货公司，急缺高管，我以董事的身份会同另外两个股东代表空降到期货公司，参与收购后期货公司日常经营管理。

期货公司对我和我们的团队来说，都是一个全新的领域，面临重重困难，过渡期间代表新老股东的高管之间提防、利益的博弈，应对证监会监管机构的合规检查，新股东的业绩压力，日常经营的各种突发事件。前半年真是如履薄冰，后半年总算平稳过渡。

经过一年的努力，我们从期货行业挖了六七个有十五年左右期货从业经验的高管，分类监管级别连升两级，交易系统的基础建设也达到行业领先，但是我们的业务规模没有太大起色，仍然离股东的要求很远。

在这样的背景下，我被调回北京集团下属的另一家公司，这家公司就是我原来所在的信托公司，只是回的不是原来的部门，而是一个组建不久的部门，或者说是一个业务能力比较弱的部门。

因为在期货公司的业绩没有达到股东预期的目标，之前的业绩资本也耗尽。回到信托公司，而且回到一个陌生的部门，一切只能从头开始。

一只手是业务，一只手是管理，我该如何权衡

回到信托公司，我任这个业务部门的副总，部门里有三十几个人，管理着近200亿的存续信托资产。我在部门里是负责房地产信托投资和政府融资业务及信托贷后管理业务。

房地产信托投资和政府融资业务是拓展和推进新的信托投资项目，贷后管理是管理部门存续的信托资产。

一个是前台的业务工作，一个是后台的管理工作。

前台的业务工作是关系到部门的发展，后台的存续信托资产的管理工作，关系到信托计划的安全兑付，也容不得半点掉以轻心。

贷后管理的工作，涉及到各方面的程序，而且人手不够，也并不得力，目前需要牵扯我将近三分之二的精力。

前台业务工作，由于是我新组建的团队，信托业务熟练程度不够，很多项目需要我带头往前冲。

一边是重要的拓展和推进业务，另一边是不能丝毫懈怠的贷后管理，还有我北大光华的学业，一个人的时间和精力有限，我该如何权衡？

一头是老总，一头是老板，我该如何拿捏

我所在的部门一个总经理，两个副总经理，都是大老板直接任命，都有权利直接跟大老板汇报工作，也鼓励及时向老板沟通汇报工作。

因为这个原因，我跟部门老总既是上下级关系，又不是纯粹的上下级关系，我们之间的信息，包括老总与另一位副总的沟通不畅或信息共享不充分。

在这种情形下，怎样拿捏与老总和与老板的关系，使得能与老总走的更近，达到沟通畅通，信息共享充分，又不至于生疏我与老板之间距离，不在其间形成障碍。