G是我下属的三个部门之一的采购部的“王牌”员工，按照西游记里师徒四人的特点，其应该属于孙悟空式的人物。该员工特点总结如下：
主要优点：
1. 个人单兵作战能力很强，处理突发事件能力尤其突出；
2. 特别擅长完成向供应商施压从而达到我公司目的的任务；
3. 工作态度总体来说比较积极。
主要缺点：
1. 脾气比较急，经常和同事因为工作的事情产生争执；而且有点得理不饶人；
2. 纪律性比较差，上班经常迟到（尽管也经常无偿加班）；
3. 有点居功自傲，时不时公开挑战领导权威（以前是和她直接部门领导争执，最近又向我挑战的意思）；
4. 同事间关系比较差。
也许这些总结不够全面，但是足够客观。我想各位管理高人的手下也或多或少的有这样的人物。我所遇到的问题是，由于他的业绩很好，部门经理对其小的不足的地方并没有很强硬地改正（如经常迟到等）；可以说相对对他比较顺应。可是，也不知是不是我主观上的感觉，我发现这个员工越来越过分了。在他看来，自己的工作比别人“都”好但是待遇却总没有别人好或者不足够好，时间一长，心里老是觉得部门经理对他不公平。然后，有机会就会发泄出来；甚至现在有些公开场合（敞开的大办公室里公然挑战领导决定）。
我个人觉得其实好多的问题都和这位员工的性格和脾气有很大关系。我觉得这个员工虽然能力很强但是心胸和视野不够宽阔，凡事都爱计较个死理，最典型的是无论发生什么问题她都有理由认为是别人的错，被问及自己的原因的时候最多淡淡说一句“我也有错”但实际上从来没有确切地认识到自己有什么过错。导致现在该员工有些消极怠工（理由是工作量太大应付不过来）；而且最近又宣布怀孕在身，要求减少工作量。当然，员工身体有特殊情况我们还是无论如何会照顾其特殊情况特殊安排。
但是对于这样一位员工，我真得担心其就此消极下去，毕竟这样对整个团队的工作效率有影响。可是我又不愿意让他这种“不规矩”的情况发展下去对别的员工产生负面影响。有没有高人指点一下，或分享一下您的经验。（如果大家需要别的背景资料补充，尽管提出来）
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（1）领导者的诚信度。不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺一定要兑现，如果无法兑现一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的领导者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
（2）领导者的情、理、义。及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢？特别要把握对核心人才管理的"度"，不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽。
（3）领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动。
（4）领导者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。如果一看到比自己强的、甚至有各种"马蝇"的部属就恨得咬牙切齿，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制，那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才，而是一个组织。对人的管理是最难做的事情。
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留住有能力的业务员，说难不难，只需三步：一是建立清晰细致的考核体系并严格执行;二是一定的情感沟通;三是保持一定比例的晋升和淘汰率。 一、建立清晰细致的考核体系并严格执行
有能力的销售人员抛弃我们，绝大多数不是因为薪水待遇问题，而是因为所谓的“公平”——某某人能力还不如我，怎么升职的是他不是我;某某人工作业绩那么差，怎么不被惩罚也不被淘汰，还和我的薪水一样多;诸如此类。上面这些抱怨是不是属实呢?未必!主要原因有二：一是人大多不会全面的评价另一个人，经常以己之长攻他人之短;二是缺乏一个全面评价体系，使之能够客观评价其他人。
一个全面的考核体系必须是硬指标业绩和软指标日常表现兼备才行，这样的考核才能体现一个人的综合表现。硬指标必须清晰，计算方法简单明了;软指标要全面细致，能够从各个角度反映销售人员的表现。考核体系一旦制定，就要严格执行。违法不究常常比无法可依的影响更加可怕。业务人员在乎的常常不是考核制度是否全面、是否科学，更加在乎的是执行是否公正。严格是公正考核的前提。严格的考核不仅是薪酬分配的参考标准，更是实现销售人员晋升和淘汰的标准。
二、一定的情感沟通
工作在团队之中，人活的很现实吗?不!解决了温饱之忧后，人更多是活在感觉之中，追求认同感，也就是说：更加追求自己在别人心里的位置。而这种感觉的获得途径绝大部分来源于语言沟通。
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留住有能力的业务员，说难不难，只需三步：一是建立清晰细致的考核体系并严格执行；二是一定的情感沟通；三是保持一定比例的晋升和淘汰率。
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制衡核心员工。核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：
（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。
（3）培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。
（4）注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
主要的方式大概有：事业留人、制度留人、待遇留人、感情留人
大概的核心思想就是满足人才的需求，可以去看看需求层次理论
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善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。
管人靠权威。有了影响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，你就成了一个好领导。
管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自己人的时候，你的目的便达到了。
管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。
管人靠学问。政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。因此，一个优秀的领导者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断加强自身修养的人。
作为领导，并不以为着什么都得管。应做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑是否应该向下放权。
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无论是怎么的员工，在员工管理这一方面都应该有一个系统的管理制度，员工激励制度，只要你做的公平、合理，那么我想无论是谁都不用你特意去留。大家都会自发的为公司卖命，都会很努力工作的，所以我觉得关键还是领导这边的激励要做的好，还有公司要有合理的制度的实施！！！
1.工人为什么都要走?有哪些原因?
2.你需要一个甚至几个强有力的助手,很显然你在孤身奋战.企业不是一个人能够发展起来的!
3.企业的几个主要环节:货源 ,生产 , 公司管理 ,销售 , 财务管理
你有一个规划没有? 不要胡子眉毛一把抓!哪里疼就揉哪里
4.逐步制定相应的规章制度!按照规章管理企业!
柒夜
这个就需要管理者细心的观察了. 可以把同类别员工安排做某事.看处理事情的干练程度 擅长的东西. 其实比较关心员工的管理者是很容易发现的。强化员工的长处.1 管理者要给予他动力： 激励和奖励是必不可少的. 还有就是要给他足够的提升空间和暗示, 这样才能激发他的斗志2. 进行培训也是必要的: 像特别有管理能力的该有进阶学习， 大企业更是对MBA有需求。特别有技术的也要培训. 提高员工的综合素质和能力。要发掘员工的潜力，合适先进的制度，还有管理者的方法，企业的文化都是息息相关的。
倚楼听风
作为领导人，应该去善于发现员工的长处。然后利用好员工的长处，为企业创造价值的同时，也能让员工得到一个自我价值的实现也肯定。
一，如何利用员工的长处？
1 安排合适的岗位和合适的工作，让长处发挥工作作用；
2 安排到低迷氛围的团队中，让员工的长处发挥鲇鱼效应；
3 安排带教，将员工的长处在小范围内起培养作用；
4 知识管理，要员工将技能长处和理论、经验长处形成文字，保留下来，被更多的人学习。
二、如何强化员工的长处？
1 鼓励，激励员工继续提升；
2 给于挑战性任务，促使提高；
3 给于系统的培训机会，更加规范和理论化；
