三个月内6名30岁左右的员工相继离职。这发生在仅200名员工的公司。

我供职于一家外资公司，中国公司的职能是负责其产品在中国区域的销售。公司采取扁平化结构管理，员工精简，各司其职，效率较高。但是就从2011年5月份起，相继有6名员工相继辞职，而且这六名员工的年龄都在30岁左右，在公司工作了3到6年不等。

是什么导致大量员工离职呢？请让我先为大家介绍下公司背景。

公司的结构相对扁平化，只有三个层级，普通员工-部门经理-总经理。公司有多名资深员工，大多都在公司成立之初就进入公司。这些员工与公司一同成长，大部分供职10年以上，现在都是各职能部门的经理。

由于市场形势较好，公司业务一直处于上升形势，而且公司企业文化宽容，工作环境舒适，所以绝大部分部门经理职位都非常稳定。这也使公司的运营十分稳定。

但是公司没有员工级别制度，也就是说，员工的晋升渠道只有升职为部门经理，甚至是总经理。如果没有升职的机会，薪水也只有每年5-10%的涨幅，在近几年也刚刚够抵抗通货膨胀。

年轻员工，尤其是对那些工作了3-5年的年轻员工，已经熟练掌握了业务知识和积累的基本的操作经验，本来是可以为公司做出更大贡献的时候，却因为没有升职希望，也没有大幅提薪的机会，所以好多都选择了跳槽。

请大家一同思考并为我们公司提出宝贵意见，怎样挽留及激励年轻员工？

我个人的一些看法和大家分享：

1. 建立的员工级别制度，每年绩效考核时同时评估员工是否有资格晋级，晋级后工资相应提升。

2. 鼓励不能够提升的员工轮岗，帮助员工发现更适合自己的工作。

　职业生涯规划通常包括职业定位、目标设定、职业通道设计三部分内容。对于企业人力资源管理来说职业生涯规划主要是指员工在企业内部职业发展通道的设计。传统意义上的员工职业发展通道设计主要是采取纵向、直线型设计的方式，主要体现为管理职务晋升或是专业职务的晋升。这种以“晋升”为主要特点的职业通道设计方式通常采取“四步法”，即职业分析、确定职业簇、寻找职业簇内或职业簇间的一条职业通道、连接所有职业通道构成职业发展通道系统。

扁平化组织结构的设置是基于人性假设是 “自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。如果这个假设成立，组织结构的层次可大为降低，从而实现扁平化组织结构。

扁平化是最早也是最热的方式之一，按照组织结构设计的一般原则，扁平化的特点是组织层级减少，组织管理跨度加大，从而减少组织层级过多带来的反应迟钝和官僚作风等问题，以便更好地应对顾客需要的变化。

但是当然也是有弊的，跨度变大，所以很多员工很难晋升，就感觉没了动力，所以个人觉得应该针对公司情况而定，像这个公司，可以适当多加一些职位，难度可以稍微大一点，但是职位多，员工就还有盼头，那么留下来的希望也就比较大了

随着现代人力资源管理技术的不断发展, 员工职业生涯规划作为一种新兴的人力资源管 理技术正越来越受到企业的重视和关注, 它不仅是企业优化人力资源配置的重要手段, 同时 也是企业提高员工的忠诚度,降低人员流失率的一项重要的人力资源管理举措. 职业生涯规划通常包括职业定位,目标设定,职业通道设计三部分内容.对于企业人力 资源管理来说职业生涯规划主要是指员工在企业内部职业发展通道的设计. 传统意义上的员 工职业发展通道设计主要是采取纵向, 直线型设计的方式, 主要体现为管理职务晋升或是专 业职务的晋升.这种以"晋升"为主要特点的职业通道设计方式通常采取"四步法",即职业分 析,确定职业簇,寻找职业簇内或职业簇间的一条职业通道,连接所有职业通道构成职业发 展通道系统. 但是, 伴随着企业组织结构的逐步演化, 原来金字塔型组织结构逐渐向扁平化方向发展, 企业的管理层级逐渐减少, 管理的等级观念逐步弱化, 导致企业在纵深方向上已经没有足够 的职务等级供员工晋升, 员工的职业晋升空间非常有限, 原来建立在金字塔等级架构上的职 业通道设计也随之土崩瓦解, 似乎员工的个人职业生涯很容易就能走到尽头, 由于看不到希 望,员工对职位晋升也逐渐失去了原有的吸引力,组织的活力也随之降低.经常能遇到企业 人力资源管理人员在员工职业生涯管理方面的这种困惑, 仿佛组织扁平化和员工职业生涯规 划之间存在着矛盾. 那么如何解决这一问题呢?这就要求企业能够及时开发出新的职业通道 来满足员工的职业发展规划, 为组织发展注入新的生机和活力. 其实在纵向职业通道设计以 外, 还有一种不为人们所关注的横向职业发展通道设计方式. 这种职业通道设计主要包括丰 富员工工作内容和岗位轮换两种方式. 前者是指员工工作职责和工作内容的纵向扩张, 给员 工提供一些本职工作以外的工作机会, 比如让没有管理经验的员工承担一些计划管理方面的 职责, 让其有机会获得本岗位以外的一些知识和工作经验; 后者则是强调员工在向上一级职 位晋升之前可以选择进行同职位等级岗位的工作调动, 即水平晋升或岗位轮换. 我们可以看 到, 无论是丰富员工的工作内容还是岗位轮换, 都是希望能够达到使员工在纵向晋升之前拓 宽本层次工作知识和丰富本层次工作经验的目的. 这样既可以有效避免由于组织扁平化导致 的纵向晋升职位不足的局面, 还可以使员工重新明确职业发展的目标, 满怀激情的投入到新 的工作当中. 当然组织在实施员工职业生涯规划时,也要注意处理好一些问题.例如,由于受"官本 位"思想的影响,很多人认为只有职位晋升才是体现自己在组织中价值的唯一方式和途径. 因此, 企业应该让员工明白其实无论是工作丰富化还是岗位轮换都是组织对成员职业发展的 一种规划,是另外一种层面上的"晋升",要让员工看到拓宽知识层面和丰富工作经验不仅是 对组织发展的贡献还是自身价值不断增值的一种体现. 另外, 在扁平化的组织中实施员工的 职业生涯规划还要很好的处理好薪酬制度同职业发展通道设计之间的关系, 在提倡员工通过 工作丰富化和岗位轮换拓宽职业发展通道的同时,也要很好的照顾到员工在物质方面的需 求, 设计出科学合理的薪酬制度同员工的职业生涯管理相配套和衔接, 这样才能鼓励员工在 不同的职业发展通道上取得组织发展和个人事业成功的双赢局面. 

这些员工之所以选择了离开，跟他们在此地的职业发展道路息息相关。站在员工的角度想想，干了那么多年 为公司做了那么多贡献，最终还是只能如此，没有更多的期待和盼头，这样会严重的打击员工的积极性的。

从公司组织结构来说，可以进行改组和优化一下，提供更多的晋升机会给员工。

从公司文化来讲，可以开展一些学习社团什么的，让员工在工作之余不禁可以学到东西 还可以丰富员工的业余生活，提供一些精神上的提升和服务。

公司盈利了 也应该不忘贡献的员工们。多多奖励和鼓励一下员工 一来让他们付出有所回报，同时也让员工更死心的跟随公司发展。

总的来说，公司要调配好 员工和公司的利益。公司的利益是需要员工一起去创造的。让大家共同得利，这样大家才会更有激情。

一、 充分授权。要求所有领导应完全信任下属，使得每一位员工都拥有终端决策权，并总能将好的方法尽快应用于实践当中。

二、 多样化的激励。员工的薪酬水平高于行业的平均水平，并能够充分考虑到员工全方位的需求。公司采用各种物质和精神激励的办法调动员工的积极性，让员工充分认识到自我的重要性和价值，鼓励员工不断进步、取得成就和承担更大的责任和权力，争取受到表扬和自我实现。同时，也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神，当然，物质激励也是必不可少的。

三、 企业氛围。公司刻意营造一种紧密而有效的社会系统，这个系统由相互连接的各个工作团队组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通、运转灵活。组织成员对上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织溶于一体。

四、 绩效管理。对工作成绩的考核主要是用于自我导向，不是单纯用作实施监控的工具。不以单店利润作为最终考核目标，而是建立在顾客和员工双满意的基础上的团队式的绩效考核。

个人觉得问题的实质不是扁平化的问题，而是个人发展通道设计不能与激励员工相一致。

冒昧地提出两个建议：

1. 增加高级员工岗位，主要针对那些个人工作能力强但不具备团队管理能力的人员。激励方法主要是根据业绩提高浮动工资。

2. 改善部门经理考核、晋升方案，对于现有部门经理设定明确KRA，周期性公开竞聘，扩大基层同事的晋升机会。一句话——部门经理是一个流动的岗位，谁通过考核谁来做，任期一至二年。

1.可以适当授权放权。让下面的人有空间各自发挥其才能，满足他们的个人精神需要。

2.优化公司组织和结构。提供更多的晋升机会给员工。岗位激励也是一个很重要的激励法则。

3.企业氛围。公司刻意营造一种紧密而有效的社会系统，这个系统由相互连接的各个工作团队组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通、运转灵活。组织成员对上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织溶于一体。