因为本地区地域文化特点及经济总量问题，金融业不甚发达，靠谱的公司业务营销人员（即客户经理）比较稀缺，尤其是这几年银行网点扩张迅速，新进银行众多，对银行从业人员的需求旺盛，很多没有什么银行业务功底甚至是没有银行从业经验的员工也进入到了银行队伍。尽管很多银行中也有一批不懂业务的客户经理，或者由于背景深厚或者由于交际到位，他们一般主要负责对客户的关系营销，而且通常业绩都不错（因为既不懂业务又没有业绩的客户经理是很难生存的）。

也许是我们银行开业前期急需人员扩张，招聘的尺度相对较松，导致现在对公线条客户经理无论在业务水平、敬业程度和业绩水平上都和我之前所在银行相差较远（我之前在北京的一家股份制银行），目前的状态更多是专业水平不足，感情营销不够，业绩水平一般，工作节奏缓慢。客户经理是银行的一线人才，同时公司业务又在银行业务中占比很大，所以公司业务客户经理的素质很大程度上将影响着分行的进一步发展。

我们分行行长人脉较广，利用自己的资源，他个人所营销的对公存款规模占据分行一半以上，致使我们分行目前的业绩水平远远超出上级行给我们下达的任务指标，所以分行整体收入情况不错；也是因为本地区生活压力没有一线城市那么大，尽管我认为客户经理们的工资水平已经不能算很高了，但是经过私下交流，感觉他们还比较满意，至少没有不满意。

我目前就所处在这样一个的环境下，分行整体业绩不错、客户经理个人业绩较差、员工工资较高、员工流动趋于平稳，开始了公司业务的管理和推动工作。在近期上级行下达的主要工作中，我与客户经理们有了比较真实的接触，感触有三：

一、由于工资无忧，我完全感受不到他们的工作压力。尽管目前银行业饱受各种垄断争议，但是由于业绩指标快速增长所带来的工作压力，几乎是银行一线从业员工所必须面临的。目前是银行的半年考核前夕，按理说应该看到的是客户经理们不断与客户电话沟通的画面，不断穿梭在各部门跑签业务的场景，不断听到客户经理催促业务的声音；但是在这里，一切安逸而祥和。

二、市场营销部门主管和员工之间没有管理和被管理的关系，基本上是自立为王、单打独斗，更谈不上团队合作。员工办理的业务，部门主管往往在凭证和报告上不予签字甚至不知道本笔的操作，这不仅与银行内部工作流程相违背，同时本应该最为互相了解的上下级之间由于缺乏关注和监督，从而将会忽视员工的合规经营风险。

三、市场营销部门对于分行划定的营销方向完全不予理会。我在分行推动公司业务产品时，发现市场部门（含部门主管和客户经理）经常忽视分行的工作要求，有点像生活中的“三不”男人的翻版，不主动营销客户、不拒绝客户主动营销银行、对自己的工作指标不负责。当然对于存款这种核心指标，还是会给予一定的重视，但对于其他业务指标，就退而求其次了。尽管经常进行产品督进和各种排名，但收效一般。

尽管工作推动急死人，经常感觉还不如我自己拿来做算了，但是我自己做业务不能解决现在的问题，同时力量也过于薄弱。显然，分行现有的一线营销人员不太符合银行文化，要想改变人的想法，比实际做业务更难。如果后续逐步通过指标、工资及人员的调整，也是能够达到人员筛选的目的，但是时间紧任务重，活在当下的都被要求应该在最短时间最小成本解决问题。

所以，我的困惑是如何能够在短时间内完成上级行下达的产品推动的指标？如何能够找到客户经理关注的点（莫非是地域原因，我怎么觉得客户经理有点无欲无求），并通过这个点推动客户经理向前走？如何能够使客户经理想我之所想，共同营销目标。