2006年，我本科毕业后进入安永华明会计师事务所工作。

先简单说下四大会计师事务所的职级设置，员工入职后的前2年是普通审计师，第3-5年是高级审计师，高级审计师一般就能独立带队做项目，在四大称FIC（Field in Charge），即项目现场负责人，然后再往上的话，每个项目都有一个项目经理，称EIC（Engagement in Charge）。在四大，等级相对是比较森严的，高一个级别的员工都有资格找比自己低级别的员工干活，所以，作为普通员工，我们最怕遇到的情况就是领导同级别的同事。

同时，安永跟其他三家事务所相比，还有自己特殊的地方，就是有近10%的员工来自马来西亚。这批员工是安永在中国进入业务快速扩张时期的时候从马来西亚的分所调过来的，由于急缺人才，而且马来人工作效率非常高，安永给她们的薪酬水平是大陆员工的3倍，远远高于她们在马来工作的待遇，所以大部分人都选择留在中国长期发展，在我入职的时候，这部分员工基本上都已经升到了经理的级别，作为EIC管理很多项目。安永的员工的第二怕就是给马来经理做FIC，因为你的工作量很可能是同级别员工的2-3倍，但是，公司可不会也给你3倍的工资。

我2008年升职到高级审计师，开始带队做项目，第一个忙季就遇到了以上说的“二怕”：我的EIC是马来人，我的4个队员中有1个跟我是同级别的。同是FIC，别人一个忙季只用做1-2个项目，我却需要同时做4个，所以要求队员必须非常给力。我一开始想采取激励政策，即按照实际加班时间给大家记录工时，然后按照法定的1.5倍、2倍、3倍的工资来支付加班费。加班费是事务所普通员工收入很大的组成部分，忙季加班费的收入甚至会比基本工资还高，但是很多时候都会在实际加班时间的基础上打一个折扣来记录。如果我带队的这几个项目能据实记录的话，对队员应该能达到一个很好的激励效果。但是在还没下现场之前，EIC就单独找我说，这几个项目的审计费用都不算高，由于她本人的单位成本很高（因为工资高），所以留给团队的加班预算并不多，加班时间只能按照50%来charge，即加2个小时只能记录1个小时。队员们知道这个政策之后，士气很低落。我又试图采取怀柔政策，请队员吃饭拉拢感情，但是跟我同级别的那位同事表现很冷淡，甚至暗示自己身体不好，不希望工作量太大。

这个时候，我究竟是该“讨好”上司还是“讨好”下属呢？

如果选择讨好上司，我就必须逼着我的组员辛苦地赶各个deadline，并且用我的“杀手锏”（项目表现打分）来“鞭笞”大家，好处就是会获得上司的亲睐，马来经理在合伙人面前说话很有分量，有利于我以后的升职加薪。

如果我选择“讨好”下属，我就必须说服经理给大家更优厚的加班报酬，这样能在同事中获得好的口碑，今后开展各项工作都会更加便利，特别是以后升职经理之后，能够比较容易地book到优秀的下属。但是，我的项目经理势必会不高兴，对我明年的加薪升职不利。

我该怎样选择呢？

回复此类管理型问题，不是我的强项。

根据我在并购市场的经验来看：考虑到国内企业财务数据安全问题，在几年前，财政部就开始鼓励国内会计师事务所合并。于是排名前二十的非外资会计师事务所这几年纷纷合并，形成内资会计师事务所巨无霸；再加上目前国内客户越来越不迷信四大，我觉得国内的财申税审及相关的咨询业务竞争会加剧，四大成本压力会越来越大。“审计费用不算高”这件事会出现的越来越频繁，四大必须为此调整结构，适应国内形势变化，在此之前，你估计会越来越频繁遇到该问题。

作为一个小中层，公司利益和团队利益都要考虑到。作为高级审计师或者团队长，你需要考虑FIC的建议，因为项目经理负责项目盈亏，作为项目管理层的一员，你也必须同样考虑项目盈亏问题，或者说你必须要有这样的管理思维。 这不仅仅是“讨好”上级，我觉得管理思维很重要。

其次，你也要尽力为团队成员谋取利益。我不知道你是否能接触到项目财务数据，也就是收入多少，成本多少，利润率多少？如能接触到，你也可以将其和公司的平均水平作一个对比，如果有调整的空间，你可以试图和FIC沟通，看能否再适当加一点，比如加到1.2或者1.5。我相信你的努力和团队的实际情况，团队成员都能感受到。