我曾经就业于一家外资的互联网创业公司，作为该细分行业的领导者，公司刚创立的一年内，业绩十分突出，订单保持月15-20%的增长。与此同时，公司也承担了巨大的市场教育成本，营销费用的增长保持在每月25%左右。

公司成立1年时，市场上开始出现大量的竞争者和抄袭者，市场环境开始变得恶劣，和资本间的谈判因双方条件无法达成一致被取消，公司从野蛮扩张进入理性发展阶段。投资方要求管理层控制成本。

在缩减了其它预算后，面对人力成本压力，管理层中不少人提出了裁员的做法：早期公司暴力扩张，我们用高于市场很多的工资水平吸引了大量人才，同时也混入了一些业绩表现很差的员工，这些人应该离开团队。但裁员，尤其是对老员工的裁员，对创业公司员工积极性的影响很大。HR私底下做了一些调研，很多员工表示，看到老员工可以跟随公司在一年内有这么大的发展，是他们保持工作激情的一个重大因素。在几次讨论后，大家决定加入业绩考核机制，公布的原因是“随着公司的发展，各部门的工作开始正规化，在业绩考核部分我们有了更公平的标准：当员工业绩达标时，可以拿到正常的工资；超出业绩指标时，可以拿到一定的奖励”，业绩不好的员工将会自动离开公司。

采用了业绩考核后，发现员工积极性没有太高的变化，激励效果较差。相反，随之而来的是业绩差的员工，开始不停地抱怨周边的人，推卸自己的责任。在这种背景下，CEO提出了暴力裁员的想法，认为裁员是对公司和员工双方都有利的方法。

裁员开始后，在公司内出现了很强的负面情绪，很多员工开始担心自己会不会是下一个被裁者，开始担心公司是不是出现财务问题，从原先欣欣向荣的向上发展状态变为下滑状态。主要的争论点有两个：

1、订单量是在做战略性减少，投资方要求的成本控制是建立在市场占有率可以下滑的前提下，认为新出现的竞争者可以承担教育用户的职责，我们没有必要浪费这个钱。然而无论管理层怎么向员工传递这个信息，非公正裁员带来的负责情绪让员工完全忽视了战略上的调整。

2、员工的焦点开始集中在裁员手段的公正性上，而不是员工自身的问题上。

现在回想，一系列人力措施的错误，可能是公司进一步下滑的重要原因。但究竟该如何处理，希望有经验的前辈们赐教。

楼主遇到的问题比较复杂，我只对其中的裁员困境感兴趣，所以只谈这一点，不计其余。

看着这个问题我有一种蛮奇怪的感觉，一家刚成立一年的本该很敏捷的小公司说起人员进出的事情却像是一家疲惫、沉重的大公司的情景：该走的不走，不该走的却被误伤。这家刚成立一年的公司能有多大，就算急速扩张又能有多少人，管理层级能有多少层？做得好留下做不好走人这么清晰的规则到了员工那里竟然还会被误解，这恐怕是公司的管理人员偏弱、上下沟通比较差吧？这是一个典型的“领导不足，管理过度”的情况。
        一家小公司基本只需要一个制度框架，不需要什么制度细节，因为不多的管理人员完全能直接掌握每个人的情况。这个人做的好不好个把月就很清楚了，腐肉早就挖掉了，还需要搞一个郑重其事的裁员制度吗？
        一个公司做的不好基本可以归结为两个原因：和自己的用户太远了，和自己的员工太远了。我怀疑这家公司的管理人员真的把自己的职责定位在“管理”上了。以为管理就是定规则、考核、蜜枣、大棒这种套路。他们不知道自己更多该做的是“领导”的义务。什么是领导？

领导就是用理想感召人，用亲情凝聚人，用利益团结人。这种团结可不是指的你好我好他好，而是胜利一起吃肉，失败有人背责。这是一种革命的友谊，战斗的友谊。金樽同汝饮，白刃不饶人。这种文化要强制每个人认同的，否则就是一盘散沙。

领导的工作就是对人的沟通工作，是360度不断的沟通，上情下达，下情上传。对于裁员的认识，如果有一两个人焦虑、担心不公平那是他自己的事情，如果造成人人自危的恐怖气氛，那一定是领导的责任。

领导是一个持续的过程，而不是一个时点的结果。考核只是一个个人绩效的年中或者年终的快照，很难说明人家一年的整体表现，平时的督促、反馈、教育、推动远比考核重要。

领导是面向组织的，而不是面向制度的。让组织中的人理解你的用意，远比费劲心思完善制度要重要的多。

我也不知道这家公司的真实情况，偶尔过来打个酱油，自说自话，希望不影响楼主的正常判断为好。