有个朋友Y，在杭州读的大学，香港读的研究生，在香港创业几年，业绩一直都还不错，但因家庭需要，把公司关停回到杭州工作。

2013年5月入职一家教育咨询机构（之前从未接触过）Q公司的杭州分公司，试用期未结束，业绩即做到了杭州分公司第一，为此杭州分公司负责人A总，有意将其培养成为杭州分公司负责人的接班人，接班时间定为2014年元旦。A总用心培养，经常指点公司管理、做业务等相关经验，Y也很努力做业绩，跟公司各位同事相处的也非常好，虽然辛苦，中间也有些小波折，2014年元旦任命书下来了，Y总从5月份的普通职员，经过半年努力，几连跳之后，升任杭州分公司总经理。

Q公司主要业务为教育咨询，全国多地已建立分支机构，且业务一直不错。杭州分公司大约在2011年建立，A总为杭州分公司的创始人也是分公司总经理，在两年的时间里，非常辛苦的开拓着杭州市场，到2013年，公司在杭州已经颇有名望，业绩也属于业内数一数二的公司。A总虽为女强人，但在管理上，却并不强势，在服务业流动性非常强的背景下，仍然有不少人一直追随她，公司综合部的S就是其中之一。

杭州分公司的部门设置很简单，主要部门有综合部，项目部，市场部，财务部。综合部总揽了行政后勤、人事工作，项目部下辖欧洲部、美国部等业务部门。Y入职的即为项目部。

元旦任命下来后，虽然Y很早就已知道这个结果，但新官上任仍然有些紧张。在过去的半年里，不论是总部的性格测试、谈话、A总的指导等，Y一直在努力的做业绩的同时，将自己培养成为一个高级管理者。但A总仍然一针见血的指出了他的弱项：虽然对人非常敏感但容易过分敏感或者说过分关注，而对事、对制度等方面的敏感性较差。A总和总部甚至透露过，希望通过杭州分公司岗位的过渡，讲Y主要培养成为华东区或者全集团的培训讲师（Y的口才、逻辑非常好）。当然Y同意A总对他的理解，但并不认可这样的安排，希望自己在任分公司经理这一年的时间里，能够完成蜕变，继续走管理者的道路。

新官上任没几天，1月5日，Y给我打电话说昨天晚上被A总在电话里整整训了3个小时，从晚上11点到凌晨1点多。出了什么事情？

原来Y上任做了一次谈话，谈话对象是综合部经理S，谈话的目的也很简单，希望调和项目部成员和S的关系。如前面提到的，S为追随A总两年多的老员工，A总升任华东区负责人之后，S仍然留在杭州分公司，但同时兼任华东区的人力资源负责人，S的性格特点与Y其实正好互补，即她更关注事，对人的敏感度较差，所以项目部同事对其评价一直不高，尤其Y来到之后，大家对Y非常认可，当公司曾经考虑提拔Y还是提拔S时，项目部成员纷纷跟Y 表示，如果S被提拔，他们就马上找下家。

但是这次谈话效果非常不好，S并不认可Y反馈给她的关于她对人敏感性差、项目部同事不认可她等相关说法，为此从杭州哭到了上海A总及其他华东区领导处。于是发生了Y被A总电话教训3个小时的事情。

如果这时是你接到Y的电话，你会如何帮他分析？会给出什么样的建议？

有意思，上任对新任训话三个小时，竟为一个新任的竞争对手。A和S都是女性，这里面的味道更有意思。我觉着Y更像是对事敏感，对人不够敏感。而A更是对人敏感，对事也敏感。显然A对S是有意提携的，假设Y是一个男性，面对这样的处境给两条建议：

1、 尊重A给你的建议，和S深谈一次，将其安置到合理的位置。我觉着Y在心里已经有想法了，只是对S的反馈方式让S不能接受。  一个对人敏感的人，放在人事位置是很合适的，她能上下逢源，组织很需要这样的角色。对人敏感的人往往很在意领导与他/她的个人关系，不妨多和S私谈几次，听听她对组织发展的一些建议，一旦她自己觉着被尊重，这类人对组织的忠诚度还是很高的。换句话说，失去这样的人也是损失。

2、不必将A的此次谈话升级到职业目标，看得出Y是对事敏感的人，应该多发挥你做事有魄力，继续发挥业绩优势。大家对任何一个组织的一把手最大的期望都是他能擎得起这片天，不必因为A对你训话而背上思想包袱。

花少量的时间，与关键的助手处理好关系，会让你的团队更有活力和润滑。你该更多重要精力放在攻城拔寨上，相信一个成熟的A也该是如此的本意。