A公司是一家民营建筑装饰公司，公司成立于九十年代中期，经过近20年的发展，公司已成为具有装饰、幕墙设计甲级、施工壹级的大型装饰企业，设计、施工及管理人员近300人，近3年平均年产值在5亿元左右。

在公司技术人员方面，当年长期跟着公司干的一些施工班组被收编，基本成了公司的施工及管理骨干，其中工程部经理、工程副总、预算部经理都是木工出身。随着公司规模和业务量的增大，所用施工班组越来越多，这些班组的技术水平也是良莠不齐，再加上有些项目管理人员本身技术水平不足或是责任心不强，近两年常常出现业主单位反映施工质量下降问题。经过公司研究，认为一是现场施工管理人员本身技术水平有待提高，现场管理也有待加强。二是施工班组施工不规范。决定首先从现场管理人员的技术水平抓起。

提高现场管理人员技术水平的手段当然就是培训。然而在公司很多人的眼中，培训就是人力资源部门的事，其他部门就应该像“嗷嗷待哺的小麻雀”一样，等着人资部门给他们培训就行了。然而，人资部门也很困惑，工程技术、施工管理、业务流程等可以培训的方面很多，具体该从哪里入手，具体培训哪些内容、培训深度怎样才合适等等，都是问题。人力资源部对各部门的业务培训需求了解肯定不会那么透彻，而各业务部门对本部门员工的能力及需要提高的方面也缺乏仔细的评估，难以提出详尽的培训需求。

想请教各位专家如下问题：

1、    在公司培训工作中，人力资源部门和相关业务部门各应承担哪些责任、负责哪些工作；

2、    如何划分公司级培训和部门级培训，针对项目管理人员的技术培训是属于公司级还是部门级。部门级培训需要人资部门参与吗？

个人的一点经验，问题解决型的培训要点：

1、问题：技术水平差在哪里要细化？合格的技术水平应该是什么样的要明确？这个由发现问题的人提出，也可以开个小型会议来明确。

2、怎么样让不合格的人提升到合格？没有技术规范的，需要建立规范，然后学习和实操；已经有规范的要看为什么没有执行规范，是不是需要修订。

3、培训应该由公司内部技术部门的人来进行。

4、培训合格后施工技术人员一段时间的业绩和培训师的奖励挂钩，培训师要负责到底；或者投诉率作为考核培训师与被培训人员的一个指标。