我的工作属于产品销售，我负责销售公司产品的售后维保，但面对的是整个中国大陆地区的所有客户。面对如此众多的客户，我无法独自跟踪所有客户的订单，因此我需要借助渠道的力量来帮助我跟踪一部分订单。总体上，我自己直接面对客户并跟踪的订单金额占总金额的20%，而渠道帮助我跟踪的订单占总金额的80%。因此控制渠道对我来说是一件非常重要的工作内容。

在大部分的外资IT企业，公司都不直接与客户签订单，都是通过渠道来下单，一般是代理商与客户签全同后再向总代下单，总代拿到代理商的合同再向厂商下单。通过渠道销售的模式既简化了外资企业的国内销售手续，又降低了外企在国内销售过程中的资金风险。

我之前在其它的外企公司工作也是使用的此种模式，但由于前两家公司的产品都属于竞争力强市场占有率高的强势产品，因此在与渠道合作时，都以厂商为主导，渠道需要从厂商拿折扣，对厂商的销售也都比较服从。

然而在进入一家新公司后，由于该产品属于信息安全类产品，在国内容易受到国家政策的控制，因此客户群体相对有限。产品在代理商那里也属于小众产品，不是非常受重视。在我进入新公司后，就开始发现一些代理商甚至是总代对我们的厂商销售不是非常愿意服从。因为某些总代做我们的产品时间挺长，销售及商务人员对我们的价格和折扣也非常了解，甚至比新来的销售更加了解，因此总代开始试图掌控局势。销售在申请折扣时，他们会按以前的下单习惯对销售做出要求，并且索要相对高的利润空间。

情况越演越烈，总代对厂商销售越来越不满意，认为剥夺了他们的利润空间。而厂商销售对该总代也更加抵触，认为他们是“恶奴欺主”，他们利用自己的渠道及客户资源来要协厂商销售，对厂商没有足够的尊重。这样的局势如果发展下去必然是两败俱伤，厂商渐渐不愿意让该总代下订单，将订单转入另一家总代来下，并且萌生了取消该总代资格的想法，而该总代也渐渐开始将事业重心转入其它产品，并利用自己的销售渠道让我公司产品的渐渐被替代。

但我公司要另外发展一家总代是一件很不容易的事，总代需要有足够的渠道资源，雄厚的资金力量及业务能力。而原有总代放弃我公司的产品，他们也会失去相当数量的销售额和利润。

面对这样的情况，我们公司和该家总代都陷入矛盾，多次沟通却都不能得出有效的解决方案。

做为我们公司是该果断放弃这个“不听话”的总代还是听之任之？成为我们一个难题。