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王先生大学毕业后在一家知名真空行业外企工作8年，职位做到了市场部总监，后赴美国一知名大学攻读MBA，毕业之后进入另一家真空行业外企，担任中国区副总经理，2009年，国内一知名民企通过猎头接触了王先生，开出了非常优厚的条件，邀请王先生担任该企业一子公司的总经理一职，鉴于该公司创始人兼董事长的盛情与诚恳，王先生几经思考，接收了这一邀请。
上任伊始，董事长给予了足够的信任和放权，王先生也干劲十足，全国到处飞，与所有材料供应商和公司代理商进行了全面接触，听取了各方意见，同时对公司的管理体系进行了大刀阔斧的改革。
王先生的这一系列动作，深得材料供应商和公司代理商的赞赏和欢迎，市场份额开始不断扩大，但在公司内部却遇到了阻力，公司所有中层都是企业的创始元老，与董事长一起经历了创业的艰辛，很多人和董事长还是从小一起长大的伙伴，这些人对公司的管理改革非常反对，因为新的改革剥夺了他们很多权力。
在王先生上任的第二年，大部分中层不仅开始不配合王先生工作，一部分人还经常到董事长那去告状。时间长了，董事长支持王先生的决心开始有所松动，2011年初，董事长找王先生谈话，谈话的核心意思是非常赞赏王先生的努力，但目前公司还不能完全适应新的改革，因此想暂时收回部分权利，不过却提高了王先生的年薪。
面对这一情况，王先生非常失落，但考虑到董事长承诺2年后将继续放权并支持其改革措施，而且董事长为人诚恳，因此去与不去的想法一直在摇摆。
王先生到底该怎么做？走还是不走？还该继续呆下去吗？
到哪里找这么好的老板，这样都不做，能做的也就不多了！2年期限和提薪就是老板对王先生的认可、支持甚至是帮助！王先生的做事方式在外企可能管用，能来华投资的外企大部分发展历程较长，体系成熟，有些问题已经经历过并消化掉了。但在民企，可能连员工开会不准时、书面材料交不上来等最基础的管理问题都难以短期解决掉。毕竟公司不是一个人做事，团队不发挥作用甚至出现震荡，是大问题，管理者是有很大责任的，这也是老板最担心的。
MBA做事往往追求系统化，用咨询顾问的眼光给企业做诊断，然后按步骤分阶段的以项目管理的形式推动工作，提升绩效，体现成果。但要注意的是，这样做事流程中间会有很多节点，每个节点都要能够突破，才能达成目标，这要考验管理者是否有过五关斩六将的能力与魄力。而且现实工作中，往往到了一些关键节点，难以突破，或者拖延时间或者将工作引入一个新问题的解决过程中，最后拖来拖去，即定的工作进度严重滞后。同时，实际工作中一边在做管理变革的宣传动员和实施，一边却在延续原有工作的方式方法，我行我素，一旦工作中出现了什么问题，大家的第一反应就是如何把责任往管理变革上推，使工作很被动。
老板承诺的2年缓冲期是个非常好的机会。一是王先生能够在这段时间更加了解企业、融入企业，也能够体现个人能力，成为一名有价值的老人，提高自身影响力；二是可以加强与原有中层的沟通并开始做人员调整；三是提前做资源准备，把那些管理变革中的难点和问题一个一个的逐步处理掉，避免矛盾的集中爆发。如果这样考虑的话，其实管理变革在持续推动中，只不过方式、手段和说法不一样了。
