我公司生产食品添加剂，客户是各食品企业，有全国知名的企业如蒙牛、双汇等，也有几个人的小作坊。在细分领域我公司产品属于行业领先。这个产品经过多年发展，竞争越来越激烈，利润在下降。由于各区域竞争激烈程度不一，我公司给各经销商或终端客户的价格也有一定差别。这几年随着行业会议和网络的发展，开始出现区域间串货，使被串货区域经销商的利益和声誉受到损失，也给我公司销售管理带来麻烦。尤其是串货给其他区域的经销商，管理更加困难，影响更恶劣。

有段时间，为了开发空白市场，刺激各区销售经理积极开发客户，我公司允许经销商串货到其他区域的终端空白市场，比如在北京区域的经销商要开发广东区域的某个食品企业，而这个食品企业目前又没有使用我公司产品，那么我公司就同意其开发，并通知广东区域销售经理和经销商不要再开发。

但这种方式后来也渐渐出现问题，管理难度较大。比如A、B经销商同时开发一个客户，供货时开始出现矛盾，或者A经销商花力气开发了客户，开始供货时，B经销商轻易打通采购关，等等。

所以后来我公司完全禁止区域间串货。

但是问题还在发生。有个经销商一定要卖我公司产品，但是我公司在当地区域已经有3个经销商，够多了、够难管了，区域经理不要再增加经销商。那个经销商就从其他区域想法主动调货，基本平价出货，扰乱市场。还有经销商多次被查出往其他区域串货，但是就不承认。

如今我们这个行业产能过剩，我们的产品也不是占有绝对优势，而且部门任务也很重，处理不当就可能损失掉一个经销商，如何防止经销商串货，请大家帮助！

首先，回头来看，当初因为市场有空白区，就允许进行串货方式进行销售，原本就是个错误的策略，这个策略的执行，导致现在整个公司从经销商到业务都认为这是一个理所应当的事，谁有本事谁做。所以这个问题的最本质，是公司的渠道策略和客户管理的问题！理清出这2个自然就会有答案了。

1、串货会影响经销商的积极性。

特别是老的经销商的积极性。也会成为大家都类似的。博弈的最终结果就是双输。

2、价格体系。

要制定统一的价格体系。同时，按不同的量来进行返点与折扣。让做得好的人，可以享受到价差。

3、报备制度。

对于大客户的开发，异地客户的开发，要在总部进行报备。按先到先得的原则先来。三个月的保护期，做不到，自然交给下一个经销商。

4、其实很多的串货是工厂自己默许出来的。

这是一个灰色的地带。

工厂的很多经理是希望能够冲量，量是冲出来的。同时让经销商也有一点压力，刺激一下经销商。

这就是要看工厂的决心，是严格禁止串货，还是灰度。

5、保证金制度。代理商要交一定比例的保证金在公司，如果串货。就是要从保证金里扣钱。

6.如果有串货，就是让当地的经销商把串过来的产品买了。就是证据。就是可以要求其他地区的经销商扣钱。

7、往往很多经销商之间会形成友谊。

如果工厂的促销多了，就有可能是几个经销商之间联合拿大批量。冲击小的，或者是新的经销商。