时隔一年半，总经理K先生第二次提出辞职。坦言说在C公司工作5年了，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间。

C公司成立至今不足10年，从事外贸出口行业，产品以自主研发为主、委托加工后全部出口。公司成立两年便在业内崭露头角，业务发展迅速，第五年已经成为业内翘楚。近年国际市场日趋萎缩，C公司在总经理K的管理与规划下开始扩张业务版图，涉足国内市场及房地产行业，为公司多角化发展开创了新局面。这些与总经理高超的宏观调控能力、优秀的管理变革经验是分不开的。

C公司属于传统制造行业，一方面从业人员平均文化水平与素质不高，中层管理干部多为内部培养，管理水平很难突破。另一方面近10年的迅速成长，各项管理制度、流程已经不能满足业务需要，管理提升、流程优化等传统管理模式的转型也迫在眉睫。为此公司一直在招募高级管理人员，希望以此带动流程变革与管理提升，同时，分解总经理K的管理压力，使他能有更多的时间和经历用于公司的宏观规划管理与产业布局上。

就两三年内的短期趋势来看，外贸出口仍然是C公司主要赢利点，同时也是各新建项目的顺利运作资金命脉。而国际大环境现状造成的竞争激烈，以及连年居高不下的原材料和人工成本，无不影响着公司的市场份额与利润空间。一年半前，发生了公司有史以来第一次严重交期延误，专题会上董事长第一次厉声质问相关部门的中高层管理人员。严峻的形势促使大家暂时搁置己见，公司上下倾力合作，终于挽回了局面。在此过程中，K先生（时任常务副总）第一次提出离职。无论职业素养、管理能力、经营魄力、宏观视角，这位K先生都是不可多得的人才，对于公司现状和未来，更是总经理岗位的不二人选。危机过后，董事长对自己处理问题方式与态度进行了检讨，并正式任命K先生为公司总经理。

C公司开始了所有权与经营权分离、授权与分权的第一步。这一步，对于中小型民企来说，具有划时代的意义，也是最为艰难的。这一步的步幅，C公司慎之又慎，历经6个月的分析、制订、修改，又经过2个月的多方咨询论证，终于在任命总经理后的第11个月，董事长签署了正式授权书，将基层与部分中层的人权、一定预算外额度的财权正式授予总经理。虽然总经理对授权方案出台时间过长略有微词，但对董事长能够迈出这标志性的一步深感宽慰。

授权书签署4个月后，类似上一次的危机再次重现，而这一次更为严峻，进度严重延误在研发环节就已开始。虽然董事长一直监管研发，但危机的爆发点产生于后续的供应链环节，加之前期未能收到相关部门的有效预警，以致给后续供应链各环节造成巨大的压力和难以弥补的影响。公司的运营再次面临危机，专题会上董事长再次震怒。

采取一系列应急方案后，总经理第二次提出离职，他的理由是：我出来工作只有两个诉求，一是成就，二是尊重；成就，我有了；尊重，我看不到。

这一次，公司期待董事长再次释放足够的诚意慰留，但是，作为公司的创始人，董事长认为：这是他第二次提出离职了，同样的问题，两次提出离职，他毕竟是个高管，还能留吗？因此董事长决定，逐步启动总经理的交接程序，先将运营管理交给另一位副总。

人力总监认为：危机与离职的再次出现，是管理系统问题，而非人的问题；虽然运营管理由副总接掌，这位副总在业内也是数一数二的运营管理人才；但是公司内部管理提升的持续进程、公司业务规模的扩张速度，将会因总经理的离开受到重创。

在此请教同学们，朋友们：董事长和人力总监，此时应该如何抉择，应该做些什么？