我是某银行业务团队部门负责人，所处的业务团队成立时间较短，至今仅两年有余，各项业务发展较快，连续两年均顺利完成考核指标，且排名相对较理想。发展至今，虽然业务态势仍趋于良好，但是也存在不少的隐患。下面我就目前所面对的困惑做个描述，请各位朋友交流解惑。

行业所面临的大环境以及同业竞争日趋激烈，倒逼近年来我行进行大刀阔斧的内部专业化改革，以适应发展潮流和同业竞争，保持优势。于是，我们经营机构所面临的指标压力也越来越大，考核指标呈多元化，繁多且复杂，绩效考核机制也发生根本性变化。例如：

1、以前只考核存款，现在需要考核存款指标、客户指标、授信业务指标、新兴业务指标、人才引进指标等，而且考核机构的指标和考核个人业绩的指标并不吻合，机构量化指标复杂于个人指标；

2、以前绩效工资发放根据机构年终利润总额，提取一定比例留存经营机构，经营机构进行二次分配，机构有统筹和分配的权力，所有团队成员均为团队工作，大盘子效益好，个人才能好。现行考核机制鼓励竞争和多劳多得，突出个人利益，每个人所获得的绩效与自身业绩直接挂钩，而且100%挂钩。

对应上文描述，我的问题是：

1、指标是靠人完成的，毋庸置疑。每年机构的业务指标是要分解到个人名下的，才能够完成全年整体目标，但是机构指标和个人指标却不完全一样，不少指标虽然落实到个人，却与其自身利益并无必然直接关系（不考核个人该项指标），请问这类指标如何做到分配了又能让个人充满积极性地当作考核指标去完成。（备注：你并没有什么财务资源去物质奖励大家）

2、以前的效益工资分配制度虽然存在少部分人吃大锅饭的现象，但毕竟大家都感觉在为公家打工，做事比较团结，利益趋同，管理者控制力相对较强；而现行的分配制度，实际上可以理解为每个人在为自己打工，你个人独立完成多少业绩，拿多少钱，所有数据都是由分行管理部门直接计算到个人名下，可能出现大盘子完成情况并不理想，但个人绩效较为理想，反之亦然。这种情况下，在现实工作中会出现很多与个人利益并无直接相关的团队事务性工作无法分配或者分配下去执行力不强，管理中出现工作反弹现象。同时，上下级之间并不完全拥有下达和执行命令的默契，除非团队管理者与团队成员为100%利益共同体，因为业绩说话，而不完全是职务说话。团队成员可能出于各自利益考虑，参加集体活动积极性有所下降。这种模式下，如何进行团队管理达到个人利益与团队利益共赢？

3、目前同业的竞争归根到底还是人才的竞争，目前我们团队人手紧缺，业务型人才和资源型人才均较为匮乏，但我行目前的招聘条件在同业中也差不多中等水平吧，有什么好的办法或者渠道可以吸引到优秀人才？