集团新成立了一个分公司，但发展得很快。慢慢成长后，所需的团队及业务职能也越多，内部的流程制度、团队管理问题开始凸显。

因为公司内部的某些业务流程环节缺失，常导致无法推进或协作混乱的局面。在这种情况下，老板把这个问题丢给了我所在部门的领导，一位刚到岗两个月的市场总监。

市场总监是这样做的：成立一个新部门，划在市场部下面。当初在取名时，暂定编辑部。因为首先要解决平台上的内容无人运营监控的局面。于是开始招人，组建部门。

但实际情况是，一个业务型的平台，内容运营的工作含量非常小。于是，在既定的市场部常规岗位如渠道，媒介等清晰定位的对比下，编辑部的工作范畴，逐渐扩大为，所有不能划分为清晰定位岗位下的任务，或不得不承接的其它部门或老板的协助需求，都交给了编辑部处理——大多是临时性的事务（且大多数都要得很急），以及一些内部沟通协调跟进的繁琐工作。不仅员工疲于应对，频繁加班，也很容易成为莫须有的纠责的对象。虽然团队成员对此缄默不言，其实对工作的价值认同度并不高。但是这样，核心的市场推广职能就不会受到其它工作干扰的影响。

但是，这给身处该部门的我及我的下属，造成的影响较大。就此问题，跟总监多次沟通过，包括我对部门的想法，每次得到的依然是画饼类的答复，或者每次都不同的工作描述。一方面，对我们画饼强调我们的运营价值及工作项；另一方面，在工作的部署与责权分配上又大相径庭。

此外，这位总监的管理方式过于扁平，基本对接所有人员，没有职级概念。所以大家都在承接很多总监的直接指令，而我最后依然要背负责任。我也非常被动。

求助，这种情况下，我怎么处理比较好？我如果选择继续留下，在该公司的职业发展，要怎么打算？