作为一家欣欣向荣的电子商务公司，A公司工作节奏紧张，但工作氛围不错，同事、领导之间沟通都比较顺畅。公司鼓励创新，鼓励员工表达自己的想法。但作为同样也具备其他互联网公司相同的缺点——架构调整频繁、人员流动频繁，常常一个团队一年就换掉一半的人。

小宝就就是在这样一个风雨欲来的敏感期间跳槽到了A公司。刚一进公司，当时招聘小宝的经理、总经理就分别调整到了其他团队，小宝原本要就职的团队，也被切的七零八落。这场变动不但让小宝失去了认可自己的上级，也让小宝暂时性的失去了任命，变成了仅仅是名义上的团队负责人。因为团队拆分，原本清晰的分工界限也面临调整，每个团队的工作都停滞下来，等待着明确的分工和消息。2个月以后，局面终于渐渐稳定下来，小宝带着团队里仅剩的3个毕业生，慢慢捡起了老团队的工作，开始进入正轨了。不过，实际上，此时小宝才刚刚在新岗位工作3个月。

就在这个时候，总裁从外部挖来了一个经理，任丘，负责小宝团队的业务管理。在A公司，职能架构是总裁——总经理——经理——团队负责人——员工。而小宝所在团队由于总经理和团队负责人的空缺（总经理调走了，小宝又未正式任命），变成了经理直接向总裁汇报，员工直接向经理汇报。而小宝因为在团队里较久的工作经验，在前期的组织工作，跳槽面试时定位，以及岗位级别等因素，已经是团队里默认的负责人。

任丘刚来的时候，似乎也非常认可这一点。他经常跟小宝谈话，通过小宝了解团队情况，让小宝给团队内其他同事分配工作，并且参加各种会议也经常带上小宝，如果有疑问的话会第一时间和小宝提出来。在两个人的谈话中，他不止一次赞赏对小宝工作态度和个人能力，表示“虽然没有办法承诺什么，小宝是团队里唯一作为管理后备培养的对象”。小宝觉得新领导讲道理、乐于沟通、愿意带人，但也明显感觉到，新领导是性格非常敏感、细腻的类型，急于在新环境中立足，且非常在意其他团队对他的看法，别人一句话经常会琢磨上好一会儿，总觉得别人有话外音。不过，总得来说，小宝是挺满意任丘经理，也很乐意把自己了解到的情况分享给任丘，希望能尽快建立起稳定的上下级关系，顺畅的把工作运转起来。

然而，和谐的局面一不小心被小宝打破了。

一天下午，任丘把小宝单独拉到小会议室讨论母婴产品的销售情况，并表示，对物流团队的张经理（和任丘平级）工作进度非常不满意，早就说要把物流退货数据接进来，让客户能够快速查到信息，也是总裁直接下达的命令，为什么至今仍没有进展。小宝正在想该如何应答，这时任丘又告诉小宝，应该在总裁也在的微信群里，公开质问一下张经理的工作进度；而他作为团队经理，这么做是不合适的，会影响业务团队和物流团队的关系。但，小宝作为“骨干员工”，应该多在群里发言，不用担心，哪怕出了问题，也是由他来给小宝打绩效，对小宝个人没什么影响。小宝想想，觉得也合理，就答应下来。

散了会，小宝开始想怎么处理这件事，想着怎样能够在达到目的的情况下将对两个团队关系的影响降到最小。于是小宝没有直接在群里叫板，找了物流团队的一些员工了解情况，知道了物流团队内部确实出了一些问题，但已经在解决过程中，还需要大概一个月的时间。小宝把这个情况回报给了任丘，任丘表示了解。

但过了一周，任丘又一次提出要小宝在总裁微信群中质问物流团队工作漏洞。小宝提出了自己的顾虑，表示这样是否会影响长期合作关系，并且应该给他们一些时间解决已知问题。而任丘则认为，不给物流团队施加压力，不能快速解决问题。这个过程中，小宝与任丘发生几句争论。之所以说是争论，是在小宝原以为是正常的讨论中，任丘突然冷冷反问了一句“没关系，你就告诉我，你是不是做不了？”小宝突然意识到，这里自己好像侵犯了任丘的权威，马上应下声来，不再多说话，并按照任丘要求照办了。

后来小宝反思自己在沟通过程中态度确实不对，没有把任丘当作领导对待，就通过邮件和任丘正式道歉。任丘回复说，他很欣赏小宝，自己不是会因为这些事情就心生芥蒂的领导。但也同时说，从工作经验上讲，自己比小宝丰富的多，很多时候，小宝应该先多学习。小宝就此记下，再未与任丘发生过争执，一切又开始正常运作。

然而，一个月以后，任丘从他以前公司带过来一个的员工；并且告诉小宝，鉴于这个同事沟通能力很强，以后对总裁所有汇报的工作（含正式会议汇报和微信群的非正式汇报），这个新同事也能够负责。

小宝开始渐渐担忧了。是自己不应该和任丘坚持自己的处理方式么？可是从心里说，小宝认为自己确实是在为团队着想；退一步说，如果当时争论的事情已经错了，那现在该如何修补这已经破损的信任关系？