背景：

李明所在的公司是某央企驻西安的一家子公司,入职六年时间先后在公司的销售部、IT部工作，今年2月通过跨部门竞聘成为质量管理部经理，质量管理部是公司的一个重要部门，虽然人数不多，但对于公司产品的质量控制发挥着重要的作用。作为一名空降的部门经理，尽快获取部门员工的支持，顺利的开展工作是李明的首要任务。李明向已调往其他部门的前任部门经理张三了解部门员工的基本情况，也和部门员工一对一沟通了解对工作的看法和建议。李明的注意力集中到了刘力的身上。

刘力是质量管理部的“老人”，从质量管理部成立之初就在该部门，八年时间过去，质量管理部的经理换了五个人，员工也有进有出，但刘力是为数不多始终在这里的员工。刘力参加了过去两次的竞聘，但排名都比较靠后。张三提醒李明要对他多加注意。

问题：

果不其然，经过一段时间的工作，李明感到了来自刘力的敌意，首先是工作上消极怠工，出工不出力；其次是经常不服从安排，布置工作时什么也不说，做的过程三天两头提出问题；更严重的是，他经常在公开的场合顶撞李明，说他不懂质量管理，在背地里也跟别人说李明是靠关系才当上经理的。

经过与张三等人及员工的进一步询问了解，李明对这些行为的发生有了更清楚的认识。刘力对抗性的行为主要是因为竞聘的失败，对外来领导不服。上任领导张三刚上任时刘力也有颇多不满，老资格的张三一直到转岗都没有让刘力彻底服从。这次换了更年轻的李明，刘力的意见就更大了。对于刘力的工作能力，张三认为按部就班的工作可以完成，但是缺乏系统化思维，做事情考虑不周全，但刘力本人对自己能力的估计值很高，性格上也很容易激动，像是一根刺，不只是对其他部门，本部门的员工也大多被他扎过。张三曾经想将刘力调到其他的部门，但其他部门的经理也不愿意接纳。

李明了解情况之后，开诚布公的和刘力谈过三次，肯定了他的工作能力和对部门工作过往的贡献，也对过去发生的一些事情进行了分析，提醒刘力要服从部门的整体安排，与他沟通未来职业发展的想法，他也完全没有思路，走一步，做一步。

三个月过去了，公开对抗的情况有所减少，但消极怠工，效率不高的问题依然存在，并且对整个团队的共组氛围产生了不利的影响。

方案：

经过考虑，李明想了三种解决方案，第一种：直接劝退方式，好处是简单快捷，解决问题，坏处是作为央企的性质，不同于一般的私营企业，绩效不好可以直接开除。按照以前的习惯，除非员工有重大失职和事故，否则很少有裁撤员工的先例；第二种：以轮岗的名义调整到其他人员较多，工作内容简单的部门，好处是也能解决李明当前的问题，坏处是张三到了新的部门也依然会给别人带来麻烦，而且不一定有人愿意接收他。第三种：维持现状，这是李明最不愿意用的方式。

李明该怎么办呢？

个人觉得这关系到新进领导树立威信的问题。任何一个新领导和老员工都存在一个磨合的过程，尤其是空降的新领导。您应该在心理上接受这样的磨合期。面对不听话的员工，需要分清形势，采取谈判，联合，打压等多种方式联合使用，而不仅仅是谈判的方式。树立权威不是全来硬的，但也不能不来硬的，需要软硬兼施。