A公司是一家成立10多年的制造企业，员工1000多人。A公司老板X因为股权激励的事情烦透了：

X好不容易说服董事会拿出10%的股份，实行核心员工持股。满以为这次能够激励士气，让核心团队安心工作，齐心协力把公司业绩做上去，冲刺上市。但结果与X的预期完全相反。

在X的授意下，HR总监做了一份股权激励方案，大致如下：本次发4%，覆盖100个员工（含管理团队），按照过去3年的绩效分配每个人的认购数量；第二次是明年发放剩下的6%，按照明年跟今年的绩效分配认购数量。考虑到保密因素，这份方案制定过程中只有X跟HR总监参与，在X最终确定最终方案后，HR总监开始跟有资格认购的员工逐个发邮件，并组织了一个集体宣讲会，答复员工疑问。

首先发难的是营销团队，营销团队集体放弃了股权认购，理由五花八门，这在公司引起了不小的震动。按照这份方案，营销团队的几个总监跟核心人员都能拿到最高等级数量的股份，没有理由会拒绝这个方案啊？难道是对公司前景不看好？这个事情插上了翅膀，一下子飞到了公司的各个角落。研发团队、工程团队开始犹豫、动摇，纷纷向熟悉的营销兄弟打探消息。

HR总监着急了，赶紧跟X汇报，X下令马上组织电话会议，亲自跟营销团队沟通。2个小时的电话会议上，X唾沫横飞的讲述公司的运营理念，行业的发展方向，但是迎来的是参与人员的集体沉默。

2个月后，股权计划还是按期执行了，营销团队还是放弃了认购，研发跟工程团队部分人员也放弃了认购。这次股权激励似乎没有带来想象中的欢呼。

在这之后的一年内，没有认购股权的员工纷纷离职，其中包括了营销副总，营销的几个总监，以及10多个研发、工程的总监及核心人员。

X后来从离职的员工中了解了一些他们当时的想法：公司股权激励的事情传了好几年，一直未能执行，等到真正能够落实时大伙已经疲劳了；这两年整个行业市场疲软，公司业绩不如前几年，股权激励还不如加薪激励来的直接；过去的贡献只占激励比例的一半不到，引起了老员工为主的核心团队的强烈不满；离职员工认为激励差距没能拉开，他们没能拿到期望的股份数量。

X认为，这次股权激励没有错：首先行业疲软的状况下，加薪激励只能起到暂时的作用，而且员工永远不会满足；激励是面向未来的，所以激励权重倾向未来两年是合理的；至于股权激励的差距跟数量，公司的业务不是哪个人突出贡献能够决定的，所给的个人股份已经不少了，其他公司不也就提供10%左右的激励吗？