魏延，蜀汉名将，作为历史上颇有争议的人物，简单介绍如下：初随刘备作战，智勇双全，勇冠三军，深得刘备信任，刘备称王后受封汉中太守，后诸葛亮北伐，任征西大将军，曾经向诸葛亮提出著名的奇袭长安“子午谷之计”，但遭向来谨慎的诸葛亮反对。魏延为人孤高，深明大义，多立战功，在后期尤其为诸葛亮所倚重。但因功高震主，引起诸葛亮猜忌与不满，诸葛亮便一直想要除掉魏延，后费祎和朝廷出卖魏延，勾结与魏延不满的杨仪，杨仪篡夺权力，诬陷魏延谋反，并派马岱诛杀魏延九族，一代名将最后成为悲剧。

在我们企业中有这样一位高管，叫秦吕布（化名），是我的一位副总推荐给我的，他来我们企业时，已经有了十一年的工作经验，他来到我们企业十年，干过五个不同性质岗位。初来我们集团，根据他的履历，我让他做了行政部临时负责人，他在这个岗位上干了三年。我本人认为，他的对外协调工作做得相当不错，办事能力强，效率高，成绩显著，对内行政管理上从制度制订与落实上，应该说也上了一个大台阶。

由于我认为他的工作效率与成效完全能独当一面，推荐他的副总被我安排去负责一个分公司，由此可以看到我对他的信任与认可。但员工、管理层特别是总经理对其评价却贬大于褒，并且之间的关系已趋于紧张。我分析认为，可能是由于他不是与我一起最初打天下的老臣，行政工作又容易得罪人，才导致这种情况。

恰巧这时我们收购了一所大学，正处于基建高峰期，我亲自担任建设总指挥，就把秦吕布调任副指挥长，委于重任，分管招标与采购。还和第一个岗位一样，我认为他的工作干得有声有色，但举报他的信件也相当多，主要反映他以权谋私，拿回扣，工作作风飞扬跋扈。我做过一些调查，除工作作风强势以外，并无经济上贪腐问题，我分析应是他的工作断了我们接手学校前管理基建有些人的财路，这部分人故意捣乱，想让我撤换秦吕布，达到恢复他们权限的目的。最后我委任集团其他人接替秦吕布，将秦吕布调任新并购的地产项目担任常务副总经理。

应该说新并购的项目千头万绪，经过他一年的梳理，可以说井井有条，但他与地产项目总经理互不欣赏，关系有冲突迹象。吸取前面的教训，我不想问题公开化后再调整，于是我把秦吕布调任我身边担任集团董事长秘书，负责集团的发展规划相关事宜。在这个岗位上可能是秦吕布最轻松也是他最郁闷的时期，不经意间总是表现出对此岗位的不满。

前年我们新上了一大型化工项目，投资近二十个亿，基于他的组织管理能力，我让他担任该项目的总经理。该项目即将建成投产，应该说从项目建设的速度还是质量，特别是造价，董事会很满意，当然他赢得的赞誉与批评的声音一样多。

现在的问题是：举一个不太恰当的例子，若该人是“魏延”的话，我就是刘皇叔了，我该如何使用秦吕布，如何平衡其与我的总经理“诸葛亮”及其他高管之间的关系？希望步步为赢的专家们帮帮我！

个人觉得

1，如果您想让他为您干活，又不想让他舒服的干活，那么就保持现状，即能让他干活，又能够起到制衡的作用

2，如果，你对他有所怀疑，可以提拔他，创造机会，若他反叛了，就可以一举拿下

3，但是，您不是刘备，他也不是魏延。不能讲魏延的案例比作这个案例。正所谓“疑人不用，用人不疑”。他在您公司工作了10年，若您相信他，就委以重任，为您的公司创造价值。