有一次，客户总监在我不在公司的时候，接到了一个较大的比稿项目，由于时间紧迫，她通过电话形式简单的向我汇报了此事，但是我未给到她明确答复。情急之下，这名客户总监误以为此比稿项目被默认了，并且组织了营业和设计团队投入了时间和费用进行该项目，最终因准备不充分，比稿失败了。事后，在高层会议上，我以“汇报不详，擅自决策，公司资源运用不当”的过失，当着部门面给予这名客户总监严厉的批评，然而客户总监却满腹委屈地反驳我，她认为她“已经汇报，是领导重视不够、故意刁难”。通过高层会议的争执后，公司的领导班子里激起了小小的波浪，某种程度上打击和挫伤了客户总监的自尊和积极性，使我们之间的沟通产生了难以磨灭的隔阂。

坦率而言，我的管理风格是“权威性”，以结果为导向的行事风格，我也常常教导我的下属们要适应我高频的工作节奏并立竿见影提出解决方案，这是我们这个创意行业所必备的素质和在激烈市场竞争中立于不败之地的能力要求。我希望我的下属以“no excuse”的职业精神和精益求精的态度去完成一个项目，这样才能符合我衡量“一个专业的广告人”的标准。可往往这些年轻的员工们总是无法真正发自内心去理解和认可我这种于他们而言显得有些“严苛”的要求，只有当我更为严厉地对他们的工作中的不足之处提出批评，让他们重新完成时，才能得到一个相较满意的结果。对此我实在是很困惑，无论客户总监还是这些员工，他们其实都是有能力用更好的方式去完成工作的，但为什么就不能在最初推进工作时更注意去很好理解我的想法和要求？这种情况不断在发生，一定要经历一番曲折，既耽误了工作进度，又产生了诸多不愉快。这种“昂贵“的沟通成本成为了困扰我的一大难题。