我们公司的主要业务是IT系统集成，这项业务开展三年了，前两年处于起步阶段，因此业务是在公司发展过程中产生的，故刚开始搭建班子的时候，是从原来的业务、职能板块中抽调、增加部分资源，组成了以职能结构为主体的组织结构来支撑这块业务。职能组织结构必然是会带来各块职能板块协作方面的问题。

这过程中各项目负责人做的都比较痛苦，会花大量的时间来协调各职能部门的人员。而项目负责人会由产品部的产品经理来承担。在工作流程方面，产品经理负责项目的需求分析，技术售前部门负责对产品经理提交的需求从技术角度进一步审核，有异议的地方会以批注的方式呈现出来，并反馈给产品经理进一步修改。如此往复，直到售前经理审核通过，然后将需求提交给开发人员进行开发。

从人员的能力角度上看，产品经理的普遍能力稍差，技术售前的人员懂开发，分析能力普遍好一些（这两个职能块的人是各自分别招人，招的结果就是这样）。但是呢，项目又有产品经理负责，所以在执行的过程中，大家也有点别扭，售前人员经常不买产品经理的账，有些产品经理就沦为售前人员的助理的角色。

这些部门间的纠葛主要涉及几位人物：

A：故事中的主角，技术售前部门负责人，总监

B：A的上司，公司CTO

C：产品部负责人，总监

D：C的上司，公司高管

上述这些情况A和C也都是看在眼里的，也想对问题进行改善，A开始提出希望将售前与产品两个部门合并。再者，A从个人角度也希望做职业转型，负责产品。A的上司B也是同意的。

2013年，公司内部推行绩效改革，对各业务线进行精细化核算管理。本业务线的利润率没有达到公司要求。C和C的上司D面临收入压力。他们首先想到的就是缩减人员。售前人员与产品经理的职能存在重叠的情况，如果把这两块职能合并，从人数上是可以减员的。于是在A再次提出合并时。D同意了。同时，有传闻说公司总裁也是支持部门合并，并且合并后的部门交与A负责。A于是开始运作此事：

1、与人力资源部沟通，向人力资源部说明双方的诉求。人力资源部表示支持。

2、亲自与D谈，D表示同意。

3、与有协作的兄弟部门的负责人沟通，询问大家的意见，得到的信息也是支持。

4、召集会议讨论（参会人包括双方部门以及人力资源部），合并的方案，人员的安排等。

在会议上，讨论到关键问题—合并后人员如何安排，尤其是几个team leader如何安排时出现分歧，两个部门都会护着自己部门的人。在开了两次会议之后也就没有再继续了。

随着推行合并出现的具体的人员问题、到底该谁来牵头做此事的问题等，A在心里也开始打鼓，觉得此事自己不宜冲的太靠前。于是他也没再继续召集讨论。而人力资源部觉得是应该由自己来推动此项工作，但是或许是考虑到事情也不好做（涉及到两个高管之间的利益），也没想好该如何做，也没有具体的动作。

事情虽然进行缓慢，但是在两个部门的人员之间早已有传闻，尤其是还会涉及到减员，于是很多人各有心思。有的人担心被裁，有的人想趁着这个机会让公司把自己裁掉，还能拿到赔偿。

这里面就包括了原产品的一个核心骨干，他自己对这条业务线厌恶了，希望换一条业务线。于是该骨干就去找了D，说自己希望趁这次合并，换一个岗位，如果换不了希望被裁。之后，D去找了B，说：你们怎么回事，搞得这么能干的骨干都不愿意到被合并后的部门，还没合并就要出现人员问题，若真合并了，后续出现问题如何收场。然后B就批评了A，认为A没有与骨干们沟通，事情处理不当。A也觉得很委屈，他认为还没有官方说法说要合并，他也不合适就找大家沟通。另一方面，A也觉得是D虽然口头同意了合并，但是内心还是不太愿意，所以放大骨干员工的事情，拿此说事。

A现在很难受，进退两难，接下来A该怎么办？如果能从头再来，在两部门刚开始准备合并的时候该怎么做？