天云商贸是一家成立了将近十年的公司，公司的主营业务是专注于精细化学品的分销和代理，主要的客户群体集中于欧美发达国家和东南亚的新兴市场。公司的创始人有三个，基于同事情谊和乌托邦式的经营管理理念，A在提出创立公司的构想和召集其他两人时，就和另外两位合伙人B和c达成了股权均等的协议。这样的股权架构在初期对激发每个团队成员的创业激情很有帮助，大家都会尽心尽力全力为公司发展去贡献自己的力量。但是因为个人性格和经营理念的不同，公司的发展还是受到了很大的阻力。在公司的发展过程中，遇到了几个关键的十字路口，现在看来走的并不是很好，还有很多需要反思的地方。

第一个关键点是公司发展初期，赶上中国经济的腾飞，市场情况很好，但是因为个人的局限性，A、B和C理念的不同，几番争论，挫伤了大家的积极性，没有迅速的扩大公司的团队和开拓更多的市场，而那时，市场是非常容易开拓的。

第二个关键点是经过两年的发展，公司出现了一个机会，和行业内的两个专业人士D、E达成了一个协议，这两个人士带一个团队和部分资金，天云商贸发挥市场优势和出一部分资金来共同建立了一家工厂宝能股份。D、E占有50%股份，ABC用天云商贸名义占有50%股份，天云商贸继续存在作为一家独立的商贸公司，工厂的销售团队逐步自己建立，基于AB和C理念的不同，C去负责建立工厂的外贸团队。然而，一年之后，C和D、E也产生了重大矛盾，这样断断续续又过了两年，D和E在外又建立了一家规模更大一些的工厂，双方的合作出现了全面的问题，经过一年多的谈判，天云商贸卖掉工厂股份，做工厂的一个代理商。

错过了这些发展后，随着市场状况的恶化和竞争的加剧，工业品的价格逐年走低，三个人创业激情的消退，天云商贸的销售额和利润额每年都没有增长，基本上都在2007年的水平上上下浮动，公司的员工也是六七年都是相同的规模，对于A、B、C来说，公司就像一个食之无味弃之可惜的鸡肋。而且经过这么多年的磨合和分工的细化，公司又出现了离开了谁都会伤筋动骨。

和宝能股份分离后，天云商贸也在想其他的行业投资机会，然而由于隔行如隔山和公司业务对精力的拖累，三年多了也没找到合适的机会。

面对这样的天花板，步步为赢的专家们能不能告诉我应该怎么办呢？

个人觉得：遇到这样的情况，最好是采用不破不立的原则。

首先，目前的平均分配股份的现状最好打破，建立新的治理结构。

其次，谁是公司的第一负责人？ 这个要确定，并且和股份是匹配的。

最后，其他二位到底是怎么想的，需要充分沟通。他们是否还想长期绑在一起发展，如果不想，那么就得有破而立的办法。如果想，那么需要建立新的结构，新的原则（大家应该在一起建立新的原则和秩序）。

只有这样才能寻求新的机遇，以求得到新的发展。