我负责一家省级电视媒体的广告经营，十几年来创造了高速增长的优秀业绩。这几年，随着互联网等新媒体的快速发展，传统电视广告受到巨大挑战，业绩连续两年徘徊不前，而各种成本却在不断增加，上级领导下达的任务指标仍在按10%以上的比例增长。我这个老广告人陷入了焦虑和困惑，多次调整经营策略都收效甚微。

经过深入思考，我认为三个业务部门的员工缺乏斗志、困难面前安于现状，需要有新的团队和标兵站出来发挥鲶鱼效应。2013年底，我做出了大胆决策：从每个业务部门抽调两名年轻的业务骨干，组成6人突击小组；让他们交出原有的成熟客户由别人服务，轻装上阵，承担预计2014年可能亏空的6千万广告经营指标，每人1000万；取消每月的绩效工资，改为拿3%的业务提成；差旅费不设上限，鼓励冲向全国抢客户；让其中一名经验相对丰富、以往业绩突出、拥有研究生学历的男士担任临时组长，同样承担1000玩的任务，直接对我负责、汇报工作；实行末位淘汰制度，年底淘汰一名业绩最差的，若完成任务再给予重奖。我还召开全员大会，动员大家和各部门支持他们工作。

可是让我没想到的结果出现了：他们到处出差却没有带来多少新业绩，别的部门都在冷眼旁观，让他们6人感到有点孤立，这个突击小组的组长只顾疲于忙着完成自己的任务没有发挥领导作用，刚刚一个季度后，3月份一名成员迫于业绩较差排名靠后提出了辞职，而且去意已决，7个月后，又有1名员工要求换岗，不然也要辞职┄┄

我陷入了深深的困惑，半年过去了，不光没有看到期望的业绩，还连损两员大将。我是不是还要坚持下去？是不是应该同意第二名员工换岗？是不是应该撤换组长？为什么6名业务骨干却没有创造出理想的业绩？我在选人用人还是考核机制等哪方面出现了问题？

个人觉得，

1）对新部门每个人都深入交流，倾听他们的想法和反馈，他们所做的具体事情和效果。然后，安抚好他们。这是为了深入了解这个模式的具体细节和存在问题

2）继续坚持，对于转岗的哥们给其转岗，但不保留激励待遇。毕竟转岗的哥们也是优秀人才，白白流失那是损失啊。