我是今年一月份加入该公司的，任分销事业部总经理，这个事业部是2013年成立的，主要做家电的分销平台，（PS1：我这里简单介绍一下分销平台的概念，基本就是生产厂家的渠道代理商，充当资金平台和物流平台的角色，本身并不具备销售功能，下游的分销渠道其实由厂家规划指定）；但即便是这么简单的职能，2013年的业绩非常惨淡，进货3亿，销售1.5亿，到年底库存差不多1.5亿元，与上下游渠道矛盾重重，亏损严重；

在这样一个背景情况下，经过朋友的介绍，我加入了这个公司，来负责分销事业部的工作，针对过去一年的情况，一方面我加快了渠道的开拓和销售工作，一方面我与各个厂方都重新签订了分销平台合同（PS2：原来的合同是普通的销售合同，厂家只给到公司一个成本进价，公司再加价分销给下游，赚中间的利差，但因为长期质押资金和库存，利差还不够支付利息和其他成本的，亏损严重），新的合同核算了我司的资金、仓储、物流、人力等各项成本，并明确了我司认可的合理利润，厂方逐月核算并季度支付各项费用和利润给我司，这样的合同我认为是可以确保我们公司的利益和安全的；

经过半年的努力，在保持进货的同时，上半年实现销售2.2亿，库存降至8千万，同时引进了照明与空净项目，所有的合同项目均按新合同模式签署，而团队也逐步建立，基本实现流程化、规范化管理；

这个时候，我的问题来了！

如前文所述，我们是一个分销平台，只承担资金和物流功能，因此厂家大批量压货以及长时间囤货不可避免，如果按照之前的利差合同，这种模式是很危险的，因为利差很快就会被利息和其他成本吞噬掉；但按照新的合同模式，这个风险不能说不存在，但也已经大大降低，因为除非厂家倒闭，不然按照合同规定，都是需要支付费用的，这样也制约了厂家无限制压货的行为，同时迫使厂方加速下游分销，加快平台库存周转，因为所有的费用，其实最后羊毛出在羊身上，还是需要厂家买单；

但我们老板不满意了，他要求加快周转，不能三个月周转一次的项目要停止操作，同时给我很大的压力，不停的要求我向厂方要求去年因操作不当造成的损失，另一方面他又要求我们要定位资金和物流商，不能进入一线零售，不能既做裁判员又做运动员；这样的要求，让我觉得很为难，不知如何应对

从老板的角度，我能理解他为什么这么要求，但从执行的层面，我觉得这种要求无法操作，我们的定位是资金和物流平台，那我们的利润来源就是资金利息和物流费用，而不是周转和利差；如果要加快周转，赚取利差，那就不是平台商了，那自然要承担起更多的责任和义务；又要马儿跑，又要马儿不吃草，鱼与熊掌兼得的事，我的能力还难以做到；

老板的这种定位要求让我难以适从，要建立销售型的分销平台，目前来看，不但需要时间而且严格来说也不是很符合他的要求，我该怎么应对？