背景介绍：

我是一个出生在80年的北京八零后，土生土长，绝非官二代或富二代，02年毕业于一所并不出名的二本院校，很幸运地进入了一家知名国企工作。03年非典时期在公司北京营业部下属的市内营业厅从柜台客服营业员做起，因为好学且负责，很快就成为了业务骨干并担任班组长。在05年通过公司内部选拔考试以优良的成绩进入公司总部的营销部门担任助理。接着在07年27岁时获得了公派日本的工作机会。

公司的产品在日本有较高的销售额，在日本设有日本地区总部，下属多个营业部。我获得的岗位是在一个日本三线城市的营业部担任中方销售。营业部的构成包括五名中方公派驻外员工和六名本地的日籍员工。中方的五人是，总经理Y，我（负责销售），一位姐姐负责财务，两位叔叔分别负责物流和产品的技术支持。日方雇员包含一名日方销售，三名产品客服，一名技术支持和一名总务。

老领导

总经理Y也是北京人，五零后，是王朔小说里那种在文革期间度过青春期的人，在外语、计算机、电子商务、远程办公等方面一窍不通，但是在管理团队、处理内外人际关系、判断市场，产品决策方面有着令人信服的洞察力、统率能力和决策能力。而我之前差不多也是半个技术宅式的人物，分给他真是绝配了。在业务问题上，他做营业部的大概念，各种营销判断，我做营业部的细节，业务上的的落地实施，我的业务技能补足了他之前因能力欠缺而做的粗糙的地方，配合的很好。我在日本的第一年，营业部成绩不错，我的日子也过的非常舒服。

在管理问题上，总经理Y是家长型领导。对中方驻外人员如犯错误，他会严厉斥责并且纠正，但有机会他就会给每一个人尽量多的好处，例如，日方组织的招待旅行，即使只应该他一个人去，也会尽量把我们中能带的人都带上。有指标或者投诉方面的麻烦，他会自己出头承担责任并指导部下或动用私人人际关系解决。工作之外，他会定期在周末中召集全部中方人员一同行动，自己出钱带大家玩或者在自己家请大家吃饭，始终把大家团结在一起。当然我们也不白吃白喝，会带当地好的啤酒和牛肉上门。对日籍雇员，他的做法是，在尊重的基础上发出明确命令落实执行，日籍雇员可以提意见但不接受讨论，他会当场拍板，或接受或不接受，一事不二议。

对外关系问题上，总经理Y比较关注代理人关系的平衡。本地销售渠道中，代理人主要分为两种全国连锁的大型日资代理店和中小型的日籍华侨代理店，由于能力差异和文化差异，双方做法不同，利益也有冲突。对于我们而言，我们希望能做好日本大企业客户，而对日本大客户而言，我们只是他们众多选择中的一个而已。而对于华侨小企业而言，我们的支持能够使他们好好活下去，他们对我们更忠诚，但是他们并非是市场的主流。总经理Y按照招待费预算，会每月与各家代理店负责人轮流交往，投其所好认真策划招待活动，既是生意做不成，也尽量保持和谐的私人关系，不管是日本人还是华侨，双方一碰面就次次HIGH，不醉不归，还经常和日本人喝梯子酒，一晚上连着去三、四家，动不动就要喝酒到半夜两点。但很神奇的是他对自己要求很严，即使喝醉，次日九点半肯定按时上班。他和代理人关系虽好，销售政策上以平衡代理人利益为主，并不明确支持任何一方。而我在这个交往过程中，不需要发表意见，记住他与对方之间的承诺，落实并做好细节就可以了。

      由于国企管理的严格政策，总经理和驻外人员有着较为固定的任职期限，一般是三到五年。在08年4月的年度人事公布时，总经理Y结束了任期回国工作，由总经理Z接任，然后营业部出现了一些新变化……

新领导

在08年上任的新人总经理Z是一个福建人，不到四十岁，比我大十岁左右，他的经历与我类似，在不到三十岁时作为明星员工获得了驻吉隆坡的销售岗位工作机会，在结束任期后回到总部成为高级经理，并在这一年的人事调整中回到海外担任营业部总经理。和总经理Y不同，他外语（英语，不是日语）计算机之类的技能非常好，喜欢看书，对西方管理学、全球经济等方面很熟悉。从他上任开始，他就明确地提出了新思维，但随后营业部内部的管理风格就出现了很大的变化。

变化一，内部管理

当我向总经理Z介绍营业部工作惯例时，他毫不掩饰自己对总经理Y之前做法的鄙夷。他认为，一个经历过文革全程，连计算机都不会用的老头不可能有什么先进的管理理念，靠个人魅力领导班子，一人拍板决策的做法已经过时了，我们做的虽然是国企，要积极学习外企的流程管理，特别是适应本地大型日企的习惯，通过合理的程序推进工作开展，决策要通过会议讨论（日籍雇员参与）和民主表决的方式确定。在私人生活问题上，他认为每个人都有自己的空间，在周末节假日休息时间中，他绝不会干预别人，要求中方人员和他一起行动，他对总经理Y每周请所有中方人员到自己家一起吃饭的惯例异常反感，用他的原话说这是“乡镇企业家才会干的事情”。对于日本雇员，他认为总经理Y的做法简单粗暴，既然在日本市场经营，就要充分倾听日本雇员的建议，尝试各种可能性，积极创新营销方式。

变化二，责权分配

总经理Z上任不到两个月就写报告把我升为销售经理（项目经理级别），然后告诉我，他认为总经理是领导岗位，他的核心职责在于管理员工，销售工作是销售经理负责的工作，他既然让我获得了更高的销售经理岗位得到一些权限，那么我就应该完全负责销售业务了。之后，他对销售政策不做任何指示，特别是对之前总经理Y明确要求自己签字才能进行的流程完全放开到我和日籍销售这边。总经理Z认为，既然我成为了销售经理，那么销售团队，主要也就是日籍销售M，应该由我管理。然而公司规章要求营业部驻外中方人员由日本地区管理，而营业部日籍雇员由总经理管理，事实上按照公司业务要求，我作为销售经理虽然获得了一些销售业务决策权，但是对日籍雇员人事管理没有任何权力。

变化三，对外关系

总经理Z认为，自己应该跳出总经理Y的代理人圈子（特别是一些低端华侨的圈子），开拓营业部与本地日本上层社会的关联。他花了很多时间和本地的县厅（类似中国的省政府）市役所（市政府）以及本地的企业联合会及外企联合会打交道，新认识的朋友都是日本大商社在本地的干部之类的人。但同时他对之前的代理人圈子并不投入太多，特别是对中小型华侨企业的态度很冷淡（实际上确实有一些人的要求很过分）。代理人来我们办公室，除非对方本地的高层来，否则他基本不见，用他的原话说“因为我是总经理”。在交际方面，他对总经理Y的做法完全否定，尽管有合理合法的业务交际费，他认为大吃大喝是国企的弊端，不醉不归是日本人的陋习，不是国际大企业的做法。他只在日本人习惯的忘年会之类的场合才招待代理人，而且从来不认真考虑怎样招待，每次都是在同一家大众水平的店点同样的套餐招待每一家代理人，招待预算是总经理Y的三分之一左右，一般晚上六点半开始，八点就吃完结束。多余的招待费用在他的高端朋友关系上（可是，和中国地方政府不一样，日本的地方政府不会给你一个外国公司特别政策...）。我问他为什么每次都选择相同的店吃同样的东西，是否很喜欢那里？他说，“忘年会不过是个礼节性的活动嘛，差不多就可以了。也就你爱喝酒罢了，但有谁真正愿意下班陪你喝到半夜？"

问题开始出现了...

我感觉最主要的问题是，从总经理Z接任开始，他就表示要倾听大家的意见，结果办公室内外不少人都想重新讨论总经理Y之前拍板的许多事情，导致意见分歧变得很多，但总经理Z又不怎么拍板决策，甚至可以说表现得优柔寡断，结果决策变慢，争论增多，矛盾出现。

内部出现的第一个问题是总经理威信降低，日方雇员管理放松，中方人员关系变得不和谐。总经理Z到任后，他的许多纪律要求都比总经理Y要松。例如，营业部早上九点半上班，而下午五点半下班。与那个喝酒到两点第二天九点二十五分也肯定到办公室的总经理Y不一样，总经理Z每天十点一刻左右才来，而晚上七点左右才走，他说日本时间本身比国内早一小时，他早来但是国内联系人没上班，那么也没什么意义，西方优秀企业现在也基本都是活动工作时间了。但我感觉，在日本那种商业环境下，这个做法很违和，首先，公司的日本地区总部、各营业部和本地代理人都在九点半上班，总有人一上班就打电话到办公室却找不到他；其次，办公室的所有人全部都在九点半上班，但也都经常在下班后自主加班到六点，以便于按照自己的节奏处理工作，而他的关于灵活工作时间说法对于日本雇员而言听起来像偷懒的借口，而且每天第一个小时他不在办公室，时间长了使已经上班的日本雇员在那一段时间变得懈怠，后来我甚至从公司外面有关的人那里听到闲话，“听说你们公司的总经理天天早上迟到，是个异常懒散的人...”围绕报销制度也出现了问题。负责物流的师傅在08年离任回国，接替他的人是一个来自沈阳的哥们，此人比我大五岁左右，是独生子而且好像还是富二代，个性比较强。他上任后与负责产品技术支持的师傅发生了冲突（尽管两个人的业务基本无关），事情其实很简单，就是围绕其中一方长时间加班时是否可以自己买个饭盒并且能够报销的问题，钱并不多，不到人民币一百块，但会使用双方共同的预算。对于总经理Y而言这是一句话可以解决的问题，但是总经理Z不拍板，要求双方各自说明理由进行协商，但是双方居然发生了争执，甚至在办公室内站在总经理Z面前，在日籍雇员可以听到的情况下发生了争吵...结果这两个人之后一直关系不睦，在我离开之前始终处于冷战状态。我感觉，如果是总经理Y碰到这个事情，他会严令禁止随意公费报销，对大连哥们说，你这个在国内开奔驰的人来日本没钱吃饭盒吗，别让办公室里日本人听笑话； 对那个老师傅说，你当年是兵，现在是老党员讲点觉悟；然后对这两个人说，下次谁临时加班，完事去我家喝酒，管够。但是显然这不是总经理Z的做法。而提出理由讨论是否可以报销的做法，使这两个人各自和财务姐姐之间也出现纠纷，然后一地鸡毛。

内部出现的更大问题是销售政策不统一，这直接影响了营业部销售业绩。我成为销售经理后，倾向于维持原有的销售政策，而之前一直被总经理Y训斥的日籍雇员M开始向总经理Z提出各种提案。每次总经理Z都不置可否，要求我们“下去讨论一下，统一意见以后报给我”，或者说“尝试各种可能性”。日本雇员M是一个经历过四任总经理，接近四十岁的人，他本身的绩效一直表现不好，但也没到需要走人的地步，在工作态度上对日系代理人言听计，从而对华侨系代理人十分苛刻，确实一些日籍华侨也都是比较奇葩而且麻烦的人，但是他搞僵了和全部华侨客户的关系并不打算调整，所以总是被总经理Y斥责。对于我继续总经理Y的代理人平衡政策的主张，他基本是反对的，特别是主张减少对那些做事不太规范的华侨系代理人的政策支持，加强对日系代理人的政策支持，这倒是与总经理Z对华侨代理人的认识吻合。于是，我们在08年的夏季中修改了产品批发价格政策，得到了日系代理人的普遍欢迎，也使得华侨系代理人有些怨言。但是在那一季中，我们并没有得到更好的销售额，因为对于本地市场日本代理人而言，我们一家中国国企的物美价廉薄利多销的产品并非他们的核心需求，写着“日本产”的高性能高价格高利润的东西才是他们最想卖的东西，实际上那一季他们拿到好政策也没有全力推进。因而我认为新政策无效，主张在下一季中调回政策。而这时08年秋季的金融危机波及日本导致市场需求下降，竞争对手产品开始普遍降价。日籍雇员M主张坚持夏季策略，给日系代理人更激进的优惠刺激销售渠道（除了更低的批发价，甚至更低的销售价）。总经理Z没有做明确的决策，最后我强行改回了政策，但是后面出了两件事情：

第一件事情是：日系代理人中，和我们关系非常铁的一个老客户来访，我和日籍雇员M一起坐在会议室里与他交流意见。我和对方说到一半的时候，M突然说另外一件事情，我已经不记得是什么事情了，可能与我的意见相左也可能和我说的事情完全无关，总之我没有马上接他的话，而是继续刚才的话题。就在这时，M拍案而起，说你不听我说话那我走啦！那个客户是我们的私人朋友，没说什么，笑而不语。但是这种事情让我很难堪。我对总经理Z表示，在与客户的会谈中公开内部意见分歧，这种行为违反工作纪律，需要明确给M行政上的警告。而M说，我一意孤行完全无视他的意见。总经理Z批评了M，但是认为该客户是我们的好朋友，我要求行政警告M的提议小题大做。结果小事不处理，大事就肯定来。

第二件事情是：在公布调回政策的那一季针对日系代理人的产品说明会过程中，我向在场的多家日本代理人面用PPT说明政策差异。日系代理人可能会有一些失望或者不满，但并没有人发言。这个时候M却突然说话，向在场的代理人说：“这样的政策在这一季中肯定卖不动，对不对？”结果在场的人全都很吃惊，然后马上就有人向我发难：“是啊，没戏！赶快降价吧！”也有人表示：“你们自己意见都不一致的时候就别叫我来开会。”结果我措手不及，只能中途终止了会议，请大家先回去等我们消息。事后我暴跳如雷，向总经理Z（尽管会议期间他在办公室但却没来听）报告了这个事情。我认为在季度产品说明会这种重要场合，面对多家客户公开反对公司既定的销售政策，是严重工作错误，要求M写书面检讨（这也是以多次工作过失而开除日籍雇员的法律凭据）。而M说，那些日本代理人事先已经向他吐苦水，但是碍于和我的情面不敢在会议上直接说，他只是替他们坦率地反馈了大家的意见。总经理Z沉默了半天，他口头批评了M，让他向我口头道歉，然后让我“以后控制情绪，注意表达方式”，然后让我们“下去吧”。

以上两件事情彻底导致了我和M的相互不信任。因为我本身并非没有日语能力，所以我之后自己处理与日系代理人的沟通了，仅让M处理具体落实方面的事情，而M基本上天天磨洋工，而总经理Z似乎并不认为这是问题。

与此同时，华侨代理人这边也不安静。他们都是在海外打拼的华人，头脑比日本人复杂得多，深知国企总经理与销售经理是个什么关系，到底谁说了算。基本上是对总经理Z软磨硬泡求政策。我在身边的时候，总经理Z会打电话问我咨询，但是我休假回国的时候就出事了。总经理Z没有确认具体细节就同意了一家华侨代理人的报纸广告提案，而那家公司为了名气居然打出了低于批发价的产品销售价格……结果等我休假回来，被其它代理人骂得狗血喷头，因为他们认为我为那家下小公司提供了比谁都便宜的批发价…一军两帅，助于此类的，他在不知情的情况下批准我已经否决的提案的事情，后来也发生了几次。每次我都向总经理Z说明了情况，他似乎认识到了问题，但是我感觉几件事情之后他对我的态度发生了明显的变化，或许他感觉我在用他的错误指责他。

      结果就是这样，内部管理放松，中方人员关系不和谐，中日销售两人意见对立，对外代理人关系紧张，从08年夏天这种苗头就开始出现，在08年9月前后，国际金融危机波及日本，我们的生意变得不好做了，特别是到了09年年初，销售指标开始明显落后于其它日本营业部。这种情况下，我天天一个人干两个人的活忙得要死，而总经理Z经常会叫我到他跟前指示：“你知不知道我们现在的业绩很差？赶快做点什么……”

我干的傻事和我的提前离任

09年的人事公布了，新的日本地区总经理W上任，他是个57岁的东北人。他到任后，首先挨个去日本各个营业部走了一圈。在他到了我们这里的时候，我干了上班以来最傻的事情。可能是心情不是很好而且有些感冒，我在和他吃饭的时候，居然喝得烂醉！对于总经理Z而言，这当然是内部管理的大问题。而总经理W在次日早晨，什么都没说就走了。毫无疑问，我给他留下了非常不好的印象。

到了09年夏天，上文所说的各种问题已经出现和矛盾也尖锐起来。这个时候，我的父亲对我的工作情况表示担心，他来到日本和我生活了几周。他观察了一下我的生活环境，和有关的人吃了几顿饭后，劝我，他认为营业部的负责人就是总经理，好坏都是他的，在国企儿子你没必要为了工作和业绩这样担忧和拼命……到了7月日本各营业部人员及国内总部领导要在日本地区总部开会评价上半年销售进度，结果我们的进度倒数第一，大家可以想象，在这种会议上是没有辩解余地的，但是总经理Z仍然花了连个星期来写了一个长达95页的PPT说明“市场为什么会这么不好”。我的父亲看到我天天晚上加班陪他做这种事情，对我说，他感觉这个人不是坏人但确实没什么本事，跟他拼命没有必要，趁早想办法回国工作吧，爸妈希望你能够尽早结婚成家。这个时候我多少有些不甘心，但是下面的事情马上让我铁了心。

在7月中旬日本地区的上半年销售进度会上，果然根本没有给我们展示那个PPT的机会，我和总经理Z如坐针毡。忍了一天的嘲讽，到了晚上一起吃饭的时候，还是出了问题……我们挨个向日本地区总经理W敬酒，轮到别人的时候，基本是表扬鼓励，到了我们这里，就是冷嘲热讽。后面我自己向地区总经理W敬酒的时候，他表现的异常高压，根本不拿杯子就对我说：“就你们那个成绩，你好意思来给我敬酒吗！？”我硬着头皮回答：“下半年我会更加努力。”他拿起杯子说：“努力？你努力了吗？得了吧！喝了这杯，年底完不成任务的话给我走人！”我不是什么北京纯爷们儿，但上班以来从来没有受到过这样的羞辱，当时我可以说是恶从心头起怒向胆边生，瞪着他说：“那您尽快办手续吧，别耽误我回家过春节！”这个回答显然出乎他的意料，他震惊了！瞪大眼睛，半天没说出话来。我回到我的座位上，反而异常放松，去心已决。

我们回到营业部不到一周。地区总部总部经理W就再次来到我们这边，说是要看看当地市场环境，但实际他是当天到次日走，显然是醉翁之意不在酒。我感觉似乎他在给我机会找他吐露心声，而我去心已决，问什么答什么，没有做任何额外和他继续沟通的努力。我当时的分析是，他年龄57岁，日本地区总经理将是他最后的职务，我本身在总部有较好的名声，没必要顾虑和他的关系了。之后我开始联系北京寻找工作岗位，同时让父母反复在中日间来往，一方面是陪他们旅行（07年08年两年都没让他们来），另一方面是让他们开始帮忙搬行李回国……

在9月初，日本地区带客户在上海与国内厂商开招待会，有一顿饭是公司的上海营业部招待的。他们那边有个做销售的哥们日语很好，前后负责招待。晚上吃饭的时候，我和日本地区总经理W在一张桌子上吃饭。喝点酒后，我跟他说，您看这个哥们怎么样？本身做销售的，会来事，日语也好，让他接替我如何？W的表情难以形容，什么也没说。

10月初的时候，我参加公司在北京的一个培训，突然接到了来自总经理Z的一个国际电话，他说：“那个……相信你已经知道了，今天你的调令已经发到营业部了。”说实话我还真不知道，但是我回答：“谢谢您！太好了！”再回到日本，一看调令，是无过失的“任期结束回国”，我顿时轻松多了，之前的许多压力都消失了。到了12月底，后任人选确定，还真是那个上海哥们接替我！1月上旬完成交接，我终于回到北京了。事实上，我很清楚，在日本没有做满三年，这种没有到期的“任期结束回国”就是一种失败...

后记

我回到北京后在总部的市场研究部门获得了新的岗位，职位低于在日本时，但高于出国前。新的岗位偏向于技术分析，从新的领导和同事那里学到了不少东西，认识了不少人，目前不再负责日本业务而主要做欧美方面的事情，后来结了婚，目前很幸福。但是每当想到自己在国外的那段工作经历，特别是自己没能正常完成任期就不得不离任的事情(同时出去的同辈基本干了五年)，还是有个心结...

后来根据那个上海哥们的说法，他刚到日本任职自然没有什么发言权。总经理Z有一段时间全面授权给日籍雇员M做销售，但是业绩始终没有任何改观，他对M表示失望，然后不得不自己接触代理人然后决定每件事情。比我晚一年，他也是到日本三年后就马上收到了“任期结束回国”的调令，基本也是一样算是被日本地区总部赶回国。

后一任营业部总经理又是一个来自北京的五零后，他可能就要在日本退休了。与前面两位经理不太一样，他的风格可能与日本地区总经理W相似，看重业绩而且严厉，他对日籍雇员M不宽容，绩效不好无所作为，就不再让他做销售而是去做客服，这种岗位调配在日本那种环境中对于四十岁的男人而言是很伤人的做法，据说M因此变得更消极，之后又以业务上过失为理由最终开除了他。但是营业部的销售并没能因此变好，11年的日本大地震和之后的钓鱼岛问题，使得公司在日本市场的产品需求和销售环境明显恶化，许多当地日本代理人经销商已经不再销售我们的产品，目前营业部仅凭华侨销售渠道苦苦支撑并处于亏损状态，据说要开始缩小编制甚至有面临裁撤的危险……

几个问题：

1、您觉得这个故事中的“我”的主要问题或者错误是什么？

2、假如您以“我”的立场与总经理Z共事，您会怎样处理那些问题？

3、面对于M这种资历高，岁数大的外籍雇员，您有什么管理诀窍？

4、面对W这样以指标论成败，对部下采取高压态度的大领导，您的职场策略是什么？

5、“我”回国后的部门已经领导年轻化了、您对“我”有怎样的职业发展建议？

个人觉得：

首先的问题和错误时不职业，职业素养包含几个方面，其中就有职业心态和专业能力；销售业绩的是属于专业能力的问题，而和领导的处事，就是职业心态的问题，要调整好自己的职业心态，在面对领导时，要调整好职业心态，学会和新领导的相处，毕竟每个领导都有不同的管理方式。

其次，在面对W问题时，没有别的办法，当遇到质疑能力的时候，就要努力的使自己的业绩冲上去，这是唯一的解决办法。

最后，对于职业发展的问题，还是要学会沟通技巧和职业心态的调整，相信在日本的挫折，一定会有一个总结和收获。