T公司是一家基于LINUX平台的软件开发、功能加强硬件制造及销售为一体的科技公司。它是美国一家公司在中国的代理。

该公司的总部设在北京市，其销售网点遍及北京、上海、广东等地，用户达一千余家，每年的销售业务以20%以上的速度递增。T公司中设有产品研发部、销售部、技术支持部、人力资源部等部。

公司的销售部需要改组。

上星期，销售部经理姜南向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留姜南，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替姜南。公司总经理宋翔从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，宋翔决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。宋翔和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。让人非常着急！

宋翔首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理庞震不错，可以接姜南的班，同时他也认真观察了庞震的工作状态，以及每年的业务成绩。但宋翔的这个想法却遭到管理层其他几个人的反对，他清楚记得前天开会的情景。

当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。宋翔不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”

人力资源部经理李强首先发言到：“庞震这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。经常抱怨研发部门的产品有这样那样的缺陷，抱怨生产管理部门的生产计划跟不上，技术支持部门售后服务不到位，致使其他部门对他有比较大的意见。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有不少大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？”

产品部负责人插言：“我认为庞震是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。

宋翔几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的庞震受到如此评价。虽然可以坚持己见任命庞震，但其必然是庞震处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况宋翔一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是庞震会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失！想到这些，宋翔就变得心绪难平。

宋翔又想到销售部另一位副经理李健。

李健与庞震属于完全不同类型的人。李健外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。

比如去年，李健受命代表T公司与上海一家公司谈判分销事宜，事后，宋翔从这家公司代表口中听到他们对李健的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表李健先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”

如果让李健出任销售部经理，似乎顺应民心，可宋翔还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，有点优柔，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，销售业绩比较低，按理说应该把这几个人辞掉，可李健不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，人力资源主管、财务主管都已向宋翔反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但李健据理力争，这件事只好搁下。究竟李健适不适合担任销售部主管呢？宋翔没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

正当宋翔沉思时，人力资源部经理李强走了进来。他兴冲冲地对宋翔说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败H公司呀！”

宋翔听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如李强所说的那样，赵颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？

这种情况失败的例子比比皆是。外来的和尚，空降到公司，不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。庞震、李健等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须从长计议……

    步步为赢教育科技术集团找管理专家。

主要是不同类型的管理者的风格的问题，你的公司现在销售的最主要的问题是什么？解决这个问题需什么样的性格？确定了这个问题也就解决了你现在问题，其实无论是储备、空降都是一样的。

　　销售经理的七大关键特性：

　　你必须果敢有力。

　　卓越的销售领袖知道何时采取何种方式表示自己强硬的态度。他们知道如何坚持自己的权利。果敢有力是领导力的支柱， 软弱无力的人不会成为好领袖。” 副总裁麦得莫发觉其手下一位销售经理由于希望多陪伴家人，而未能花足够时间与其销售代表一起在外奔波。“我把他请到办公室，很明白地告诉他，我知道家人好十分重要，”麦得莫说，“但我同时提醒他，这是他的工作。如果他需要这份薪金和威望，就必须与销售代表一起在前线冲锋陷阵，成功完成工作。”

　　这位销售经理并不喜欢这次谈话，但他希望留住这个位子，因此他接受了。“他现在按我的要求在做。我们没有争吵，也没有分辩。”麦得莫说道。

　　你必须有内在驱动力。

　　销售领袖不仅仅对说服客户有兴趣，他们还能驱动自己去激励销售代表采取行动。

　　地区销售副总裁手下有名销售员。他在过去13年里一直表现出色，但现在其销售业绩却下滑了，主要原因是他的几个主要客户破产了。这位推销员没有去开发新的业务，反而一味哀叹命运不佳，听任业绩急剧下降。基纳德与他约定了时间总结业绩。“我请他一起吃午餐。我并没强调他的业绩下降了，他可能会面临危机，”基纳德说，“相反，我对他说你有能力做得更好，”

　　这位销售代表对这种方式作出了“积极”反映，因为他并没有觉得受攻击或被贬低。这次会谈取得了立竿见影的效果：两个月后，这位销售代表的月销售量达到了两年半来的最高点。

　　你必须有内在韧劲。

　　销售代表推销失败时，他必须有一种内在韧劲，以保持乐观态度，开始新的销售拜访。销售领袖还有一项任务：他不仅自己要能从失败中解脱出来，还要保证其销售代表也能从失败中解脱出来。

　　斯图特公司的全国销售经理与他的一位地区销售经理、一位销售代表和一位产品经理失去了一张250万美元的单。“我们非常沮丧，简直是伤心欲绝，”海斯说。在遭拒绝的那天，海斯及其团队成员会见了这位潜在顾客，索求他们为什么会失败的反馈意见。“我希望自己的销售队伍养成这样一种习惯，即问问自己为什么失败并不可笑。”

　　在后来的一个星期里，海斯与其小组反复开会总结哪些方面他们认为做得对，哪些方面他们原本可以做得更好。海斯认为，无论情况如何，令销售代表正确处理失败的关键是帮助他们尽快正确对待失败。他说：“我告诉他们，我们必须总结业绩，然后继续前进。”

　　你必须敢于冒险。

　　卡利伯公司的格林勃说，在激烈的市场竞争中，胜利通常属于那些乐于“大胆尝试，不怕失败”的领袖。“在销售领域，销售领袖总是在不断冒险。是否该雇用这个人?是否该做这张单?在这个产品大同小异的市场，那些三思而行不敢冒险的领袖只能被这个世界甩掉。”

　　有时候，发展一个新客户也是件冒险事。营销和客户服务经理曾目睹某客户公司的6位高层经理辞职开办了他们自己的环境咨询公司。“一开始，别的实验室没有一家愿意在没有资信调查的情况下跟他们做生意，”惠特曼说。但他却在别人不敢涉足的地方看到了机遇。他与新公司的一位合伙人打过交道，因此信任这位合伙人。“新公司开办仅一周，凭着对他的信任我向他销售了我们的服务，因为我知道他是守信的，”他说道。

　　惠特曼的赌注下对了。新公司30天之内就结了账，并不断要求佩司公司提供服务。

　　你必须有创新精神。

　　冒险与创新精神是分不开的。出色的领袖知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。

　　斯图特公司的海斯手下一名销售代表叫戴恩。他与一家大客户建立了密切关系。该客户表示有意与斯图特公司遍布全球的多家分支机构作生意。戴恩询问海斯，他是否可以成为这家客户的经理，因为这家客户是他开发的。这个建议听起来很好，但有个问题：斯图特公司的销售人员是按地区分工的。如果戴恩管理了该客户在其它地区的销售，其它地区的销售人员会感觉自己受到侵犯。

　　海斯的解决办法是，戴恩负责与这家客户的初期业务往来。随后，他要将此业务移交当地销售人员。公司则提高他所有业务的佣金率以示奖励。“这是对他开创了此项业务关系的奖励，”海斯说，“要是早几年，我们会对戴恩说：‘不行，那不是你的领域，我们必须遵守地区划分原则’。但我们却决定打破常规，因为我们看到了一个机会，可以帮助公司发展。结果，这家制造商成了我们的大客户。”

　　你必须有紧迫感。

　　销售领袖知道“马上”行动对留住业务非常关键。“紧迫感就象一道巨大鸿沟，把出色的领袖与一般经理区分开来，”斯图特公司的马克伦说。

　　佩司分析服务公司赢得一项大工程，为两家石油公司的合资公司检测地下水。接到任务后，惠特曼即向员工传递紧迫感。“我告诉我的销售代表和项目经理：这个项目影响大，并且竞争强，”惠特曼说道。在地下水样品送达之前，惠特曼即结束了实验室的其它工作，并设立了一周七天双班倒制度。这在佩司公司是不寻常的。结果，实验室只用了5天即完成了该项目。客户原以为要10天呢。

　　对惠特曼来说，此举可谓一箭双雕：客户又给了佩司公司新的业务，同时该项目也为实验室设立了新的速度和效率标准。但惠特曼也警告说，不要为紧迫而紧迫。“并非每件事都很紧迫，”他说道，“对客户来说很紧急的事，对我们不一定也紧急。”

　　你必须善于体恤下属。

　　销售领袖强硬、主动、大胆，但他们同时也有一颗心。他们的同情心不少于其竞争热情。

　　去年年初，Walt Disney Attractions Inc.的销售经理Paula Gerhold(格霍德)在公司一次全国销售会议上碰到两位新销售代表。这两位销售代表希望谈谈他们与一家地区性旅行社一起在一家旅游杂志上作广告的想法。他们对这个项目很热心，但考虑得还不周密。例如，他们连启动这个项目的一些基本信息都没有：杂志的出版商、制作广告的最后期限、技术规格等。

　　“糟糕的销售经理可能会因为他们不知道的信息，打他俩手板。”格霍德说道。但她却采取了更和缓的作法。格霍德告诉他们，她同他们一样也很想做成这事，但他们需要搜集更多信息，并一一列举了所需要的信息。

　　不久，两位销售代表带着一份详尽的广告宣传计划来见格霍德。“我认为他们的想法非常好，我不愿压制他们的积极性，”格霍德说道。“问题只是销售代表有时热情四溢，而对细节不够重视。作一个体恤下属的领袖，就要善于倾听、领会并帮助员工理解。”

　　但格霍德也指出，“体恤下属，还意味着要让你的人行动起来。”

对于这个问题，我个人觉得可以把销售部门分为2租，让2个人不同带领2对，而且在任命的时候要说出两者的不足，几个月之后看业绩，并且看谁改的比较多，这样最终来决出是比较适合，这样的话，应该会是一个比较好的方式。

这两个人是完全属于两类人，但是各自有各自的能力也有各自的不足，其实不管是选择他们两个还是选择外聘人才，最主要的问题是能让他们信服，所以我觉得他们可以先命他们两都做销售经理，看看他们的成绩怎么样，是否能带好自己的团队，如果都很不错的话，不妨让他们两都做经理各自带好各自的队伍，如果有一个不行的话那命另外一个做销售经理，如果都不行的话，那也只能去外面招聘人才，这样的话他们也不会说什么，毕竟是自己的能力还没到达那个点。

对于这个问题，关键是看“主考官”的倾听能力、区分信息的能力和观察能力。能从不同的应聘者答丄案中听、区分和观察出有价值的信息是需要下一定工夫的。问问题可以照葫芦画瓢，可是后面的倾听、区分、观察能力就不是能照样画瓢可以达到效果的了。问问题是伯乐的基本功，并不代表会问问题就是伯乐。正如互动体验式培训，会设置活动是教练的基本功，但会设置培训游戏的并非就是好教练。能发现千里马的才是伯乐，能让学员发现问题并处理问题的才是优秀的教练。

对于这个问题，你可以首先去考察一下这个外来的和尚 是不是有足够的能力来胜任销售部经理一职，是否擅长销售管理方面的人际关系处理。

空降一外来和尚，肯定考核他就要看他的个人能力，是否具有不一般的能领导和令人折服的个人能力（魅力）。

这个就要看个人的观察力和识别力了。

直接调整自己内部人员会影响公司内部员工的团结造成公司内部分歧严重化的话，引用合适的外来人员也不是不可的。

每个人的能力不一样，让他们做经理负责销售都有不足之处，但是两个人都有两个各自的优点，所以做为领导就要多征求下底下员工的意见，因为他们比你更了解他们的情况，员工爱戴的领导才能算的上的是一个好的领导。而且也要和他们说清楚情况，你可以让他们两个各自带一个团队，看最后的结果在决定谁做这个经理或者外聘。只有让他们都展示了自己的优缺点以后才能了解他们是否能胜任，一不会得罪他们任何一个人。