Z公司是一家外国航空公司于北京设立的办事处，按照外国本部的习惯，驻外办事处的销售主管都由其从本国员工中选派，任期四年，之后由本部再行派驻。

今天夏天，北京办事处迎来了第五位外国主管A。

能够从众多的竞争对手中脱颖而出对A来说是一件值得骄傲的成功，尤其是他在此之前从未从事过销售工作，而是财务人员出身，不过他相信自己可以将对财务数据敏锐分析的才能与销售工作中对数据的敏感性完美的融合到一起，通过对数据的追踪，有效的找到最佳的销售方式。

B是北京办事处创立之初就供职于此的本土销售总监，经过多年的打拼，终于从初级职员升职到现在的销售总监。
为了能够确保自身地位的稳固，他不遗余力的打击潜在的竞争对手，并一直努力与外派至北京的历届外籍主管保持着良好的个人关系，终于在今年年初将长期以来最具威胁的另一中方元老逼迫出局，使其跳槽去了别的公司，B认为终于可以松一口气了。

可是好景不长，随着竞争对手的出走，也许是感觉到升迁无望，公司另两名骨干员工相继离职，北京办事处下半年的销售业绩一路下滑，到12月几乎倒退到了惨不忍睹的地步。

外籍主管A在业绩下滑之初就对B提出过警告，可是由于缺乏专业背景和对本地的业务关系所知有限，A很难提出行之有效的方法使公司度过困境，而B对于A提出的要求也阳奉阴违，并未对销售策略做任何战略性调整，仅以市场环境恶化为由推托责任（受到金融危机和出口萎缩影响，市场环境的确有所恶化，但远未如此严重）。

A对此感到非常愤怒，有心替换掉B，可是苦于人才的流失，在公司内部已很难找到能在短期内替代B职位的员工，能够与B抗衡的元老只余一位，且常年被排斥在销售工作之外；而外部招聘也不太可能，因为公司本部对于B及其团队多年来的表现还是很满意的，公司本部很难批准用外聘人员代替B的方案。

但是如果继续现在的销售局面而又拿不出行之有效的改进方法，年终的工作汇报后A很可能被替换回国。到底如何才能摆脱目前的困境，A感到苦恼万分。

本文来自杭州步步为赢教育科技有限公司。

从这个案例中不难发现B在企业中的唯一性，而一个企业中员工具有这种唯一性对于企业管理是非常不利的。作为企业的管理者，应该在企业人才梯队建立的初期注意到这个问题，而针对这个问题的解决方法，一般都会采取后备人才的培养，企业在经营过程中培养出一批能够随时接任的后备人才不仅能够避免这种困扰的出现，也能避免企业人员突然流失导致的青黄不接。

对于人事的任命工作，许多时候就应该严厉，要有推倒重来的胆量，并不是每一个销售人员都一定有非常重要的作用，说白啦就是离了他地球也一样转，做好布局，直接开掉，然后重薪重新招聘新的人员来，应该是个好主意。

从楼主的描述看来，由于两位高管相继离职，导致目前只有B一人担此重任。而B的工作暂时又没人能取代。这对于一个 企业来说是很不利的。

从长远的角度考虑，公司应该在早期就应该注意后备人才的培养，以解决公司人力资源的不时之需。

就目前的情况看来，如果一个重要的人物在职而不能某其事，即使公司需要人才，但是不能为公司所用和创造价值，那么他的存在无疑是多余的。这样的情况 还不如外聘优秀人才，即使没有他有才华，但是脚踏实地的能干事，肯定比公司养一个业绩整顿一直上不去而又老找借口的人强很多。

建议楼主结合多方面综合考虑下。

外企的管理程式繁杂，作为主管，在明白了小组的总体职责与任务后，要为小组成员制定明确的个人职责。外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，B的行为已经违反了一个职业人的素养。作为管理者，必要时有处罚措施，处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

如果B一直是这样的话，作为A可以先把B的权力慢慢放空，B这样做个人的素养已经出现问题了。如果让B一直这样呆着公司的话，我想这个肯定会影响公司以后的发展，而且事实也证明了B这样做给公司带来的后果，所以A要把B想应的过错找出来，这样才能更有效的去跟总部的领导讲，才能更好的将B弄走或者让他没有这种权利。