K是W公司的董事长兼CEO，随着这个经营年度即将进入第四季度，看着财务部门提交上来即将用于930审计的报表，K的心里不时地泛起阵阵苦涩与无奈。

W公司是一家立足于安防产业集产销研于一体的民营高科技企业，公司成立于2003年年初，在当年创业团队齐心协力的努力下，加上非常良好的外部环境因素，W公司发展迅速，其行业关注度、公司业绩与成长性很快就得到了不少PE的关注。从2007年年初开始，PE开始陆续进入，截止到2008年8月份，W公司股份制改造全部完成，并随后于当年年底向中国证监会递交了IPO材料。

从2009年到2011年，W公司的业绩一如既往地优秀，基本完成了作为一个准IPO企业符合资本市场预期的30%的业绩增长幅度，W公司在证监会内的申请排名也一升再升，一切似乎看上去都顺理成章且触手可得。

2012年，中国迎来了十八大这一举世瞩目的政治事件，资本市场也随之受到了严厉调控，IPO新股发行的闸门紧紧关闭，重启之日遥遥无期。虽然这一切似乎并不影响W公司的上市战略，但资本市场针对W公司的业绩增长要求确从未停止。W公司起初的想法是通过IPO融资来完成企业转型，该公司多年的营销模式一直是以项目团队为中心的大客户直营模式，其商务特征属于教为复杂的“组织营销”模式。其优点在于，机制灵活、执行力强、行业解决方案特色鲜明，缺点在于，限于企业资源原因项目储备总量不够，成交难度、成交时点、成交金额、成交利润、付款方式等受市场各种因素影响较大。当企业年收入在2-3亿元以内时，此种模式较为有效，一旦企业需要更大的营收目标时，此种模式将面临着极大的瓶颈。而W企业唯一的解决之道就是营销模式从“直营”向“分销”的转换，也就意味着从“个人英雄主义”向“精密科学体系”的转变。

W公司从第一次引入PE时，就着手进行初步相关的产业升级准备工作，想通过先期完成初级的研发和生产准备，为日后大规模产业升级和营销模式变革打下坚实的基础，但是，让人觉得生不逢时的是当一切都准备妥当时，最为重要的融资环节进度受阻，看上去似乎不可逾越。摆在W公司早期创业团队面前的选择就是，第一，坚持。因模式瓶颈会造成市场预期业绩的不可完成，其造成的多米诺效应对企业而言将是灭顶之灾。第二，放弃。多年的IPO之路近乎透支了企业的所有资源，这艘船承载了太多人的希望，一旦宣布停航，内部负面因素暂且不说，光是外部PE的早年投资偿还对于W公司来说基本上半条命都剩不下了。第三，重组。W公司的业绩和概念堪属上佳，如果有上市公司认可，这不失为一个合作双赢的结局。

终于，W公司在2013年年底完成了被上市公司P的并购，P公司开出了不错的条件，采用的是“现金+股票”的交易模式，现金主要用于打发PE，而股票则是针对W公司的创业团队。按证监会并购交易规则规定，此类并购中，被并购方大股东等创业团队必须承诺未来三年相关业绩且持有股权三年锁定，这就是所谓的“资本对赌任务”。2013年年底经证监会批复后即完成形式并购动作，截止到2014年5月才完成实质并购内容，这过程中的原有经营行为或多或少地都受到了影响。真是所谓“时间紧、任务重”，时间过半之后，任务显然尚未过半，从930的审计报表来看，经营业绩真的不是很理想。

K总面临着以下转型期的困局：

1、直分销营销模式的战略-组织-岗位-机制-绩效的区别和设计问题？

2、转型期的效率问题？

个人觉得：要转型，就必然会面临效率的问题，当然，首先要进行各方面的调查，做好转型的方案，考虑转型面临的风险以及，转型时期效率不好时的应对政策。