H公司是国内领先的IT咨询公司，虽然成立仅有十余年，但已经是业内唯一一家上市公司，年收入约8亿元，每年复合增长率维持在30%以上。公司主要依托于SAP、Oracle两家企业级ERP产品，为客户提供信息化咨询服务。类似于SAP、Oracle提供毛坯房，H公司提供改建及装修服务。最主要的工作方式既是由顾问入住客户现场，进行短则3个月，长则数年的服务。

公司目前最大的困局就是人才流失的问题。实施顾问是公司最重要的资源，伴随着业务规模的不断扩张，每年均进行较大规模的校园招聘，以及后续的内部培养，以补充顾问团队。主要以前三年成长期的员工（按照公司的计算，一般员工在前三年成本大于产出，三年后才能给公司带来正收益）为例，其流失率一直居高不下，以我的观察，入职前三年离职率在50%左右。

访谈员工了解到的离职理由：

1、分配到什么项目基本靠撞大运，而不同项目劳动强度差异巨大。

新人在培养期，隶属于资源池，根据各事业部、各项目的资源需求调配到对应的项目，新人挑选项目的话语权较小，而且经验不足，即使实际上公司赋予了一定的话语权，新员工也并没有合理挑选项目的经验。

公司在走内部精细化、差异化战略，针对不同行业逐步形成了不同的事业部，因为所服务的客户行业、群体存在差异性，以及不同事业部领导做事风格的差异，每个事业部的项目劳动强度，甚至每个项目经理所管理项目的工作强度，在同一个公司内出现了较大的差异。

而一旦新员工被分配到工作强度较大的项目，例如经常在晚上以及双休日加班，经常会有怨言。而同一届的员工基本都有小圈子，进行会做微信群、QQ群的交流，一旦对比到有比自己轻松的同事，很容易心理造成不平衡。又因为项目周期一般较长，这种工作强度以及心理的失衡一般会贯穿整个项目周期。

 2、不同项目的上级评价的差异化。

 相比工作强度上的差异，项目直接领导对新员工的要求，以及与季度、年度评价上的差异，也会影响新员工的心理。

 因为同时有上百个项目在同时开展，也就有上百个在工作经验、工作习惯有较大差异的项目经理存在。而这些项目经理在对新员工要求上也各异，公司虽然有评价标准，但是毕竟每个项目经理对标准的理解不同。因此，就有可能在纵向上，造成一个员工在不同项目上所获得的评价有较大差异，特别是从一个宽松的项目经理手下转到一位严厉的项目经理手下时。在横向上，也会存在认为同为新人的同事在其他项目悠闲自在还获得好评，自己在这个项目上累死累活还得不到领导好脸色。而项目经理评价直接影响到收入的涨幅，一旦新员工认为工资为匹配自己的付出，或者未客观反映出自己比别人多付出的劳动，则会造成心理失衡。

 3、同批入职员工间收入差异化。

 虽然公司明文规定内部不得询问对方收入，也不得向别人透露自己的收入。但是实际上，新老员工或同届员工直接私下沟通工资一直存在。

 咨询行业特点就是以能力标准定薪，同岗不同薪的情况一直存在，而且会随着入职年份的升高而逐步拉大。

 从我的观察来看，新员工甚至不是很关注工资的绝对水平，而更关注同一届员工中自己的工资相对水平，或者到对应年限时，自己的工资是否达到老员工当年的收入。

 而一旦工资相对水平与自我认知的排序，员工就会认为自己受到了不公平待遇，进而催生此处不留爷自有留爷处的想法。

 4、职业发展规划要离开该行业。

 IT咨询行业实际上是一个比较小众的行业，出路无非是继续在乙方发展，也就要承受经常出差，居无定所，也与家人聚少离多的生活。又或者加入甲方，但一般认为企业里的信息部并不是核心部分，而且容易背黑锅。

 因此，很多新人在入行时误打误撞，而了解发展前景后，可能认为这并不是自己想要的职业发展路径，因此选择尽早转行。

 5、公司发展现阶段的成本领先策略。

 在行业竞争格局中，虽然做到了国内第一，但是在品牌影响力上，仍然落后于国际咨询公司。因此，短期内仍然要贯彻低成本策略。也就维持中高层员工的稳定，通过不断校园招聘补充低成本的新员工，替换中低层的新人，反而是控制成本的一种手段。

 总体上看，人员金字塔结构的底层越来越大，而中坚力量不断薄弱。具体到每一个项目上，老顾问已经显得捉襟见肘。个人认为，这并不利于保持，甚至提升项目交付质量，长远来看也不利于品牌价值提升。求助：面对行业特点，企业发展的阶段特征，新人的高流失率究竟是不是一个普遍问题？如果是，是否又是一个无解的问题呢？

个人觉得：咨询行业的员工流失率，三年50%属于正常。其中有一半人，加入的时候已经准备三年以后离开。一般说咨询师有三种取向：（1）去甲方，寻求稳定与平衡；（2）成为高级项目经理，走专业路线；（3）成为合伙人，走商务与综合路线。其中一半人并不看中咨询本身，二是将其作为一个跳板。在咨询公司三年的工作经历，已足以支持其再选择一个有相当分量的企业或行业。至于问题是否有解，。管不了的事情不如放手，把精力放在能管的事情上。例如，做好人员的培训与成长，把所有人才放到一个更大的体系里看待。不管人才最终去向如何，只要实现了事业满意，收入增长，那就是成功。即使离开咨询公司去了甲方，也能够为公司带来潜在的业务增长，就已经做得足够好。