我们公司是一家以连锁商超业务起家，现业务包括农业生态科技园、汽车零售、以及一些海外业务的公司，商超业务中，商超已有9家，便利店118家以及农家乐有1120家，已然成为了当地的龙头企业。下面我想谈论一下有关采购与销售之间的问题。

在我刚担任采购总监时，我们公司各大商超采用的是营采合一，由销售部去指定采购单，采购部去执行，采购部形同虚设，营采不平衡，门店权力过大。经过调查，我决定改革。当然，销售部上下都不同意，公司一直以来以这种形式去发展，怎么能说改就改，如何断定改完了一定有效果。经过与领导商议，同意我从外县业绩最差的门店当作“试点”。得到领导的同意，我把采购部从销售部分离出来，再组织一批年轻人成立了现金采购部，在北京、沈阳等地外采给“试点”供货。第二个月开始，“试点”的业绩开始上升，到了第三个月毛利率达到了三十个点。有了成绩，公司决定以统筹采购为主，当地采购为辅。当然，营采分离也有它的弊端，就是信息反馈慢，所以我们又做了数据库系统，让采购员可以看到商品的历史最低进价、最近进价以及各门店的销售情况，让采购部用成本说话。这使销售部的很多老员工低头丧气，为了提高他们的积极性，在他们中挑选能力强、人品好的老员工去带我们的年轻团队，起到导师作用。

一年多以后，由于我的业绩出众，再加上公司也有意把我培养成总经理，把我从采购总监提升为董事长特别助理兼采购总监。职位提升的同时，我站在更高的位置去理解公司。

我渐渐发现之前的所谓的业绩，出现了一些弊端。

1、采购人员过于追求业绩，采购一些成本低但质量也低的品项。质量出现问题不能及时进行处理；

2、销售部的权力过小，缺少动力去卖采购的新的品项，卖不好就会推脱说采购的品项不好；

3、关键在于：由于从经销商手中采购的数额减少，与经销商的关系开始出现松动。

由于电商在中国的崛起，使得零售行业正在重新洗牌，目前还没有找到一个平衡点。为了使公司存活下去，降低成本势在必行，需要拉近与厂家的距离。我们也进行了一系列的措施，如：

1、营采合一与营采分离在公司内并行；

2、我们自身在当地成为当地经销商；

3、采购与销售人员进行轮岗制等等。

但效果不是很明显。虽然现在已辞职，来就读光华MBA，然而零售行业的前景始终是我关心的问题之一。公司内部的销售与采购如何去平衡？何种组织构架能使得公司更好的发展？

个人觉得：要更具市场调查的结果，具体分析，再制定相关的措施应对。