匿名用户
发表于 2014年12月26日 08:49
楼主
【小型改制企业的股东和人事困局】
案例背景：
我是一家地方特种品物流企业A&J公司的董事、副总经理。A&J公司由一家处级单位改制而成，注册资本1000万，公司业务涵盖危险品运输、燃料经营、物业管理等。
公司主要承接的是原上级集团公司的部分业务模块，90%的收入及利润来源于危险品运输。客户单一，产品单一。公司在2006年取得危险品运输的专业资质，具有各类危险品运输车辆50余辆，并培养了一支具备危险品运输资格的专业驾驶员队伍，世界领先的GPS卫星智能监控，实时在线轨迹回放信息系统为危险品货物的安全运输提供了保障,运行六年来，公司未出现一起重大安全作业事故。
但随着集团公司的发展，A&J公司也在迅速成长。2014年年末，公司预计全年可实现收入总额将超过一亿元。公司已在所在地购买土地20余亩，物流基地正在建设之中。公司现有员工300余人，其中市场开发与管理调度人员30余名，近80%来自原上级集团公司。驾驶员、押运员250余人。
公司借助丰富的物流操作经验和先进的物流管理平台，为客户量身定做提供专业物流方案和优质、高效的物流服务；从而帮助客户降低成本，提升市场竞争力。
困惑与求助：
1、股东的分歧。公司原有股东5人，董事长持股22%，其余4人分别持股19.5%；2013年，因理念分歧，以董事长为首的4位股东对其中一位股东所持股份进行了收购，目前有股东4人，股权比例分别为28%、24%、24%、24%。
股权变更的背后是股东理念和工作方式的分歧。公司股东均来自改制前的上级集团公司。其中董事长为原有级别最高者担任。公司成立时，为了避免股东出现分歧和冲突，五位股东（同时兼任管理职位）分别负责了公司的调度、财务、安全、修理及日常办公模块。随着业务的扩大，股东们的薪资与分红也在逐渐增加，部分股东也丧失了原有的动力，矛盾也在逐渐累积。矛盾主要来源于以下几点：a、个别股东因忙于自己控股、参股的其他企业和项目长期离岗，较少参与管理业务但仍依照股权比例获得分红；b、个别高管被反映以权谋私，拿回扣等，但由于之前同属国企集团公司，问题不严重时，大家也不方便直言相劝；c、企业走上正轨后，高管们更加注重自身的健康和业余生活，不同业务模块间工作强度的差异导致高管的心理失衡。
终于在2013年，某位股东（高管）选择了撤出，其余4位股东（高管）按照原有股权比例对其股份进行了收购。但问题依然没有解决。
2、规范化or人情化。
a、我们公司的运输工作主要是在码头到仓库、仓库到加油站。由于运输货物是危险品，易燃易爆，公司对司机驾驶水平的要求很高，在招聘中也非常慎重和严肃。在运输过程中，公司采取的是司机和押运员两人一组，人停车不停，两组轮换。但因为运输行业毛利和整体薪酬水平限制，企业无法给予司机、押运员高于行业平均太多的薪酬。自2010年以来，公司陆续发现了多起司机和押运员偷盗危险品进行售卖的现象，给公司的业务也带来了很大的影响。公司为此也积极采取了多种策略，比如增加电子铅封；全程GPS监控，停车超过1分钟便需要详细说明原因；押运员轮换；成立巡查部门等等；公司也试图大幅增加薪酬，使司机的收入在行业内更具竞争力，但面对偷盗带来收益，各种努力在支出大量监督成本和管理成本的同时均收效甚微。针对违规的员工，公司采取直接开除并扣罚全部累计奖金（平均每名司机约3万元），违规员工也会寻求各种关系继续留在公司，很多司机是监管部门或上级集团公司领导的亲属，公司领导经常难以拒绝。最终结果往往是违规人员被罚款开除后，隔几个月再重新应聘回来。
b、公司由于之前的国企背景，待遇也算优厚，因此成为原上级集团公司安排各路关系的对象。集团领导们的家属，集团改制分流的老员工，被纷纷介绍到A&J公司担任各类职务。公司里关系户多了以后，不但同事关系复杂，而且也一定程度上增加了股东（高管）之间的矛盾。关系户争做“甩手掌柜”，打着“锻炼新人”的旗号，名正言顺地把工作重担转移到了年轻员工身上。年轻员工一直忙忙碌碌；股东（高管）负责一个板块，会主动去策划、监督，基层员工负责执行。公司干活的人成了扁桃仁形状，最上端和最下端坚挺、有担当；中间人数最多，但是人浮于事。
对以上的这些现象，我想很多国企改制而来的创业者都具有同样的困惑。形成这种现象的原因有很多，也很难进行简单、直接的改进。请老师和同学们多多指点！
zdmingbai9
