案例背景：

在国企，“一把手”具有极高权力，他的管理理念直接影响组织发展。近年来国企开始注重学习和应用所谓的现代化管理技能；当然，说是学习，一把手肯定是根据自身特点，采用不同的管理模式。那么这种现代化管理的应用到底效果如何？在国企中有没有用？如果有用，怎么样能发挥得更好？

本人经历过三任领导，在工作中对此有一点心得，愿意与大家分享。从中可窥见他们管理风格的明显变迁。最后，我也提出个人对国企采纳“现代管理理念”的一点想法。

第一任领导：

A总是我所在子公司总经理，初入职场后第一个打交道的总经理。A总管理特点可以总结为“人本主义”，算是比较传统的国企领导。他认为，管理，就是管人。所以A总一切都是在人的角度解决问题，较少依赖制度。常常挂在嘴边的话是：事是人做成的。

因为这种理念，A总对员工恩威并施。员工有事情，只要找到A总，单位一定会提供力所能及的帮助。婚丧病娶，用钱借钱，用车借车；在对员工培训等需求，也不遗余力，只要员工有自主的培训需求，费用单位报销。

此外，A总非常重视企业文化建设，将子公司的文化建设为家文化，大会小会告诫年轻人，体会所在公司与集团其他公司不同的企业文化，并且在这种文化中发展，找到自己的位置。

与此同时，如果谁没有按照A总意愿行事，那么会很快被“打入冷宫”，被调离核心业务岗位。

效果：在任期间，A总培养了大批对其忠诚的中层干部。A总俨然子公司的“家长”。就业务发展来看，在市场爆发的几年，子公司的发展中规中矩，错失了一些市场机遇，没有实现突破性发展。

第二个领导：

B总年富力强，上任后，大刀阔斧进行改革。首先从小处着眼，力推5S现场管理法——5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），从工作环境到员工仪表，B总提出了非常详尽的制度，青年员工对此很紧张，夏天的拖鞋短裤等被一举杜绝。

通过小制度来立威之后，B总开始强调大局。如果在小处没有按照制度来执行，在B总看来就是不支持大局，会有很不好的印象减分；另外的所谓大局观是：B总抽调自己的嫡系人才，打造了两个品牌项目，举全公司之力办好这两大项目，但是项目的收益全归这两批具体负责人，其他部门并没有好处，却要无条件服从，因为这是“大局”。

由此也带来了最具争议的一项改革，那就是扩大薪酬差距，能者多劳，多劳多得。负责两大品牌项目的部门，有更好的利润，自然拿到其他部门几倍的薪酬。于是大量员工认为B总借此笼络自己嫡系，排除异己。

在与其他子公司关系上，一反A总极力笼络其他子公司主要领导的情况，B总认为子公司总体经营指标是大局，为争取业务，几乎得罪了所有兄弟子公司。

效果：B总只担任子公司负责人两年时间，公司业务突飞猛进的发展，员工收入平均水平有前所未有的提升幅度，当然差距也进一步拉大，呈现“冰火两重天”；由于B总制定了详细的晋升制度，但并没有保护老员工的利益，所以年轻员工视B总为希望，为单位奉献了青春的老员工觉得心寒，这一切都造成了潜在的不稳定因素，另外与相关兄弟公司矛盾加剧。在业务经历两年迅猛发展后，B总即被调离。

第三个领导：

C总采取了权力下放的政策，某种程度上可以说是扁平化管理：每个部门领导对自己所在部门经营负全责，子公司领导班子只为考核经营绩效，为了拓展业务，领导班子为各部门提供各种力所能及的帮助，其他一律不干涉部门总监的职权。

C总认为，什么企业文化、什么现代管理，都是虚的，只有拿到业务，取得产值和利润的双增长，才是最有说服力的，其他的都没什么用。员工好好工作，会拿到更高薪酬，会晋升，那么用心的人自然会进步，不用心的人得不到发展机会，是咎由自取。大体来讲，C总采取了一种马基雅维利式的管理方式，一切都变得简单了，直达目的。

而员工认为，这种管理风格就是没有管理。

效果：虽然公司利润额还在增长，但是这个增长并不健康，尤其有不可持续的风险：各个部门之间为了争取业务关系紧张，尤其是业务有交叉的部门，甚至为了获取业务不惜诋毁兄弟部门；曾经的岗位、薪酬、考核制度基本荒废，变成部门领导的一言堂。

心得：

  到底有没有一种东西叫做现代化管理？我觉得一定是有的，有一些共性的成功经验可以提取。如果在我单位这样的氛围中可用，也有值得传播的意义。我有以下心得：

1）       一定要让所有员工了解组织目标，了解大局。

没有让员工都明确的组织目标不是目标，要让员工知道，仅仅做好自己的事儿是不够的。员工不仅仅要拿薪酬，晋升，员工还需要知道组织这艘航船要开到什么方向，在几年内有怎样的目标，这并不虚无，因为这同样提供了安全感。

另外，所有的分部门、所有的员工，都要知道，大局目标不能实现时，自己小集体的利益也将必然受损。

2）       制度是一切的保障，必须落实。

目标的达成靠制度的保障，但是，不落实的制度不叫制度，不能因为有中层干部能力强而向其颁布“免死金牌”，这样的结局就是制度全落空。当然有的一把手往往不喜欢硬性制度，因为制度同时也会束缚自己。但要知道，没有制度的保障，一把手并不能确信目标的实现，即使靠那些自己的嫡系，也一定因为个人利益而走形。

3）       从信息识别物等小处开始做企业文化

企业文化是凝聚力和向心力，仅仅发钱，仅仅给予晋升机会，不能换来员工的激情和创造力。如果组织没有给员工提供独特的感受，那么集体荣誉感、忠诚感，甚至完成任务时的成就感，都没有那么高，组织的执行力就会下降。

具体可以从小处着眼，从衣着、从出版的报告、从PPT、从办公用品等一切呈现出来的标准化。这种信息识别物开始的企业文化建设，对内是凝聚力，是归属感；对外体现了专业性。非常必要，往往有意想不到的效果。

以上三位领导、三点体会，是本人工作以来，最具实操性的管理经验和心得。

个人觉得：每个人都有自己的领导方式，要选择适合自己的领导方式，培养自己的领导力。