H公司是一家从事ERP咨询的事务所，其钢铁事业部最近接到了老客户Y钢板厂的一个新项目。但对于二进宫的项目经理L来说，这却注定是一次五味杂陈的久别重逢。

楔子

Y厂原是一家大型央企的下属钢板制造企业，因为钢铁行业的连年不景气，加之本身持续亏损，被转卖给了业内当时唯一盈利的民营R钢铁集团。

R集团接手后，首要任务之一就是将ERP系统推广到Y厂，以实现不但在业务流程上推行R集团的标准化方案，也能够实施监控Y厂的财务数据。而H公司作为R集团的多年合作伙伴，被推荐到Y厂实施第一期项目。

从原来国企较为粗放的管理，向R集团较为成熟的流程方案靠拢，这次转变对于Y厂来说着实痛苦。而且Y厂从一开始，在潜意识里就认为H公司是代表R集团来揭自己老底的，所以或多或少也心存芥蒂。

随着项目开展的逐步深入，Y厂与H公司的摩擦也越来越多。虽然一期项目在磕磕绊绊中完结，但在二期招标时，Y厂引入了S咨询公司，并在H公司更加熟悉现状，且S公司在报价上没有明显优势的情况下，选择了S公司。

而后来，Y厂与S的公司的合作甚至更加糟糕，由于两家之间出现了较大的分歧，合同执行到一半时，Y厂拒绝付款，而S公司也撤出了所有团队成员。

面对烂尾项目，Y厂不得不重新联系到H公司，启动了三期项目来收拾残局。

夹缝

故地重游的L经理就是当年一期项目的主要负责人之一，他深知这次是优化项目，也就是要解决前几期项目留下的问题。但项目刚开始几周，L经理就很快意识到，工作局面远比他想象的更加复杂，他必须承受来自多方的压力。

首先，在Y厂与H公司项目团队之间。

除了信息部，Y厂的财务、业务部门，不论是领导还是用户，都对H公司项目团队十分不信任。抛开一期项目时双方的隔阂不提，就因为ERP项目实施规律，对于企业来说，一期项目一般都是最为痛苦的思维转变时期。并且一期项目一般仅完成系统框架，并不会把方案和功能做到尽善尽美。因此当时交付的系统，用户体验并不好。又因为本应该实现拓展与优化的二期项目无疾而终，在项目启动至今的两年间，用户已经形成了所有咨询公司都是骗子的印象，并且对于ERP系统本身也产生了强烈的抵触情绪。

其次，在Y厂财务、业务部门与信息部之间。

Y厂财务、业务部门认为信息部制定的问题解决计划不合理，要求必须迅速解决所有的问题。经过Y厂信息部与L经理的沟通，一致认为问题肯定要分类后逐个击破，而且很多疑难问题需要一定的观察与分析周期，并不宜草率处理。但因为前期的不信任，各个业务部门已经很难与信息部将心比心，对于已经解决掉的一些问题，仍然拒绝认可，甚至发展到在项目例会上各业务部门的领导与信息部领导互相呛声的局面。

再次，是信息部两个领导之间。

在R集团接管Y厂之后，出现了一代天子一朝臣的情况。Y厂信息部原领导W被降为副职，另提拔了年轻的科员Z为正职。因为W的经验丰富，仍被任命为ERP项目的甲方项目经理，于是W与Z内斗的战火也烧到了这一期项目上。两位领导给L经理布置的任务南辕北辙，轻重缓急也经常完全颠倒。甚至出现了当着L经理的面，W与Z吵作一团。

最后，是H公司钢铁事业部领导与L经理之间。

其实，L经理一开始就认为Y厂这种现状，就不宜接手他们的项目。但从事业部领导角度看来，S公司是H公司在钢铁行业最重要，也几乎是唯一的竞争对手。当年让S公司抢走了二期项目已经是战略失败，本次能够把S公司做不下去的项目接管好，正是体现H公司实力的反击机会。因此，要求L经理排除万难也必须把项目做到让客户满意。

迷茫

如何在这多方夹缝中将项目顺利推进下去，L经理真的感到有些绝望……

个人觉得：1、工作事项采取内部委托机制，所有任务时间、质量、成本由几方负责人和各自北京的老大进行沟通与确认。2、办公、生活事项采取生活委员会制，每周开会，有固定人员，也请职工代表参加，所有提议均要求有答复并征求对答复的意见。3、费用分摊。进行内部算账，所有车辆、人员、食宿、办公场地、外联费用等均进行量化，分摊至使用单位。4、会议达成的一致，总部运行部门和投资部门要进行跟踪，所有要求和需求均有书面记录，定期反馈完成情况。所有工作均以日 、周、月的报表形式体现，对每天要做什么，做了什么，均可回顾与对比。各部门的工作情况与资源配置均梳理成报表，相关方均进行信息通报。5、对于采购和物流，尽量留足时间，以利降低成本，对紧急采购、紧急物流，一律走审批手续（AB类采购由总部负责），尽量避免。