公司成立四年，是个算上老板才八个人的小公司，公司主要承接一些小项目，一年营业额也就几千万。项目全是老板夫妻俩自己去谈，谈妥后的具体手续由项目经理负责，具体的施工公司全部外包，只安排项目经理全权跟进此项目的实施、验收直至回款。项目经理有三个，每个人都要负责至少五个项目，除外公司的正常运转，公司资金的周转情况全靠三个项目经理的尽职程度、回款情况。

可是，问题来了：如何让项目经理能急公司之所急，尽职的工作呢？

小亮是公司成立不久就进入公司的项目经理，大专文凭，进入公司前年薪不到3万，住在城中村月租150元的简易棚。现在基本年薪10万，公司包吃、住、交通、通信甚至抽烟，已购买自己的房子。公司很多项目的合同都是由他去办签约手续，项目金额他是知道的，项目的大概成本他也是知道的，这就是说他大概知道公司的毛利。虽然短短三年，他的生活水平几何倍数的改善了，可是较之于公司所赚的钱，他还是觉得非常不满足。从去年下半年，他开始明显的怠工。他负责的项目经常一个月没有一点进展，项目实施完毕三个月也不能验收，结算手续更是一拖再拖。我每天打电话催，总有各种借口，甚至一度我怀疑小亮是否在项目所在地。后来我出差去小亮的项目处，每天盯着他工作，稍稍有些进展了，可是一碰到困难他就不再向前推动工作，转而去干那些本应外包公司干的不需要动脑筋的活。看起来小亮每天都很忙，你还没办法去指责。因为小亮负责的项目总计额度超过了公司年营业额的一半，项目投入很大，可是却无法回款，导致公司一时现金流中断，严重影响了公司继续承接新的项目。去年年底，我给了小亮五万元的年终奖，是希望今年他能努力工作，为公司解忧。

可是问题又来了：今年年初，他说要回老家和亲戚一起开饭馆，我答应了，还承诺会尽量帮忙，给他介绍好的厨师，开业初期会过去帮忙一个月。我考虑了两方面因素：一是感觉他不适合个人创业，或许饭馆开不成，他还是要回到公司上班；二是如果他的饭馆顺利开张，我去帮忙，也算是感谢他这几年来对公司的付出。公司培养出一个能独立负责项目的员工非常不容易，一般至少要一年时间才可以独自负责项目，而这一年内的时间成本和试错成本是难以想象的高昂的。还有个更重要的原因，就是信任。小亮虽然会怠工，但因为我们是同学关系，而且合作多年，起码我不会担心他会卷款而逃，而每个项目经理每年经手的经费至少也有两百万。所以，从心底，我希望小亮能继续在公司工作，至于怠工，我想总有解决的办法。最终，小亮饭店没开成，继续回公司工作。前车之鉴，光给金钱上的奖励是远远不够的，老板认为已经割肉的奖励金额最多能让员工开心一个月，一个月之后，他又会感觉公司赚的太多可是给他的太少。小亮回来工作之后，我给了他一些公司的股份，再加上他经过创业挫折之后，小亮工作态度明显比以前积极了。

这次，我真的困惑了？难道我要永远这样去挽留、激励我的员工吗？公司还有其他的项目经理、财务人员、文职人员等，公司会不断的发展壮大，员工队伍也会越来越大，这种过家家的管理方法是不可能支撑得了公司发展，也不利于管理其它员工，只靠钱的奖励经验证是不可行的，那么，作为一个微小企业主的我到底该如何去激励我的员工？如何在暂时不能换掉这些创业初期弄进企业的七大姑八大姨的时间里，去约束去管理我的员工？我想这或许也是众多微小企业主的困扰所在吧！

个人觉得：1、马斯洛的需求理论之中，金钱只是最基本的需求，还有精神层面的。2、每个人的需求都会不一样的，所以到一定程度，金钱也会失去作用的，但现阶段，对于大部分人会是一个很好的激励。3、企业的愿景、企业文化、团队氛围等等，都是激励的一种，而且还是软激励。