我之前在一家食品公司工作过。这家公司生产瓶装食品，有员工六七百人，每年有接近一个亿的销售额，但因为产品毛利率低，同类产品增多，市场正逐渐遭遇困境。公司又在土地流转和厂房建设上占压了资本，现金吃紧，所以老板打算通过改革提高内部效率。这家公司的主要问题是：1、现有市场空间正被几个大的竞争厂家和区域性品牌蚕食；2、公司在生产环节的管控不到位，常有质量问题；3、市场问题的处理效率低下，包括物流环节、投诉处理等常常推延，这让经销商们大为光火。

老板和生产厂长是多年共事的老伙计，都能真心为公司着想。但有些时候，当老板对生产环节不满意时，厂长却袒护自己下属，而另一些时候，厂长却又对老板抱怨，车间员工太不听话，需要公司实行制度整顿。这种情况下，老板想要变革，就无从着手。因为他对生产管控并不精通，所以不能对厂长强硬，但如果要推行对厂区的制度建设，却又没法绕过厂长。于是老板打算通过引进外援的方式进行变革：空降了一个行政副总。

此副总性格张扬，热情似火，敢作敢当，气场很浓，有见识，有思路，老板很高兴很信任。行政副总当然也知道老板的意图，刚上任后，他深入工厂和大家随机聊天，听取一线工人的想法，工人们纷纷表达了对当前企业存在的很多问题的不满。面对工人的诉苦，行政副总告诉大家，目前公司会推行管理制度的改革，会焕然一新。这些一知半解的工人们，认为公司新来了可以为自己做主的人，纷纷欢呼雀跃。

行政副总把这些情况反映给老板，老板感慨早就应该改革。于是他授权给行政副总挑起公司改革和日常管理的全部大梁。随后，该副总开始紧锣密鼓制定新的制度。生产厂长确有气度，并不排斥这位新副总，在改革中也积极配合。行政副总和中层干部一一交流，开始启动了诸多应该有的措施，比如企业的形象建设，企业的薪酬管理，企业的培训体系，员工文化活动等等，企业上下洋溢着走向新生的美好气氛。

但是，问题很快就来了。

行政副总拟定了薪酬管理办法，引入绩效考核，并在会议上正式宣讲。中层虽然也是赞成改革的，但心里却起了疙瘩。因为这个企业是老板白手起家和弟兄们一起打拼起来的，中层中很多人都是一早跟着老板的，把企业当成了自己的家。而当绩效考核制度一出，感觉自己进入了一个被监督的体系，感觉不被信任，心里挺别扭。工人中多数出身农民，对考核不敏感，或者说是没弄明白。

不久，薪酬绩效考核制度正式颁布。因为还没适应过来，按照考核的打分要求，工厂里很多人都被扣了大量的分。这就意味着工资会被扣去不少。为此大家都不服气。行政副总不得不临时修改管理办法，以界定责任的方式来进行扣分处理。但是工厂的生产、库存、发货环节、销售反馈和客户管理，这是一个整体环节，行政副总此前没涉及过业务，对这些环节本不熟，而一旦出了问题，这些链条上的员工又均认为是协作原因而非自己的责任，被扣了分谁也不服气。工人们很不满意，认为，工厂是一个整体，人事部门根本不了解工厂，不能想当然地推行什么考评制度。行政副总的头有点大了。

行政副总和老板商量后认为，工人们本来工资就不高，劳动强度也较大，如果被扣了工资他们会非常敏感。当务之急是让他们知道绩效考核的严肃性，一旦习惯这种体制就好了，所以要杀鸡给猴看。于是行政副总准备拿工厂一位年轻的中层干部开刀，抓住他在工作中的失误，打算按绩效制度给以他处罚。可是生产厂长认为不能拿这个中层当牺牲品。即使要处理，也应该一视同仁。这个时候，公司的人都因为所起的波澜议论纷纷，私下各说各话，整个氛围变得很不安宁了。行政副总只得作罢，绩效改革延迟。

过了一段时间，为使大家明晰起来，也为绩效考核的实施做铺垫，老板、行政副总、生产厂长经过新一轮讨论，认为是公司的员工和管理者的职责没有明确的划分，造成了每个人对自己的责权利不够清楚，一旦出现差错，又容易推脱到别人身上，导致改革过程中产生混乱。所以改革要先从职责明晰入手。大家都同意这个看法。

然后，行政副总花了一定的时间，制定了详细的岗位责权利划分。这些责权利划分都不是他主观制定，而是由员工和部门自主提议，在商议通过后再确立下来的，说白了，这是得到中层以上干部大家的一致同意的。按说这样一来，应该立刻有序了，但意想不到的情况出现了。当细致的责权利出来后，公司的氛围忽然变得诡异了。大家都开始变得小心翼翼，开始变得不关心自己职责以外的工作内容。某个部门要找另一个部门协助时，大家想的第一件事是，这是不是该我干的，我如果干了，是不是会耽误自己的工作反而担责任。讽刺的是，这个时候能充分体现出那句话——制度是死的，人是活的——作为员工，他们总能从制度的解析上，得到对自己有利的东西。哪些事在自己工作范围内，哪些事不该自己管的，哪些是别的部门和岗位的职责，这造成了效率的全面低下，有时候签一个字，调一个资料，半天都搞不定。人们纷纷在想，我该听谁的，不该听谁的。而更可怕的是，整个工作氛围变成了彼此之间心存芥蒂，防备和不信任。

这种情况下，行政副总很有挫败感。而因为这段时间的效率低下，导致销售大区经理们在外面怨声载道，经销商的抱怨也接踵而至。接下来，矛盾从一件很小的事情爆发了。

之前，公司在库管、内勤、物流和销售渠道的协作链条上，由于以前一直存在责权利不明，导致几个部门间不和，于是行政副总和老板、生产厂长一起定下来新的流程和责权利，把发货环节的货品数据报库工作定到了库管职责上（此前一直是销售内勤在做，而由于销售大区经理们来自市场的压力，销售内勤们觉得很吃力）。这样做的目的是，让销售内勤能腾出精力，更好为销售工作服务。另外，因为库管和财务部门更紧密，这样在报表的数据管理上协调也更加便利。库管并没有表示异议，于是这个环节形成文字资料，在老板签字后以行政部文书形式在全公司公示。

但真正开展工作后，库管觉得不公平，因为他此前没有干过这工作，觉得忙不过来，表示不愿意承担。而内勤这边因为责权利原因，也并不再涉及该项工作。这个环节突然就脱节了，库管和内勤部门爆发了更大的矛盾。问题发生后，行政副总认为这是库管的问题，而生产厂长认为一定要废除这一条，理由是，库管对新增的工作内容无力承担并且缺乏经验，而发货流程一刻都不能耽误。这时销售大区经理们因为发货的缓慢和客户投诉处理的不到位，不停向老板、副总和生产厂长抱怨。面对此种情况，老板大为光火，他同意恢复库管以前的工作形态，废除刚发的文件。这一下，矛盾终于彻底爆发了：行政副总认为，朝令夕改彻底损害了改革的可执行性；销售内勤部门，直接向老板反应这是不公平的待遇；销售大区经理们有的认为这是厂长太专权，有的直接表明行政副总的改革就是瞎胡乱。公司爆发了一场争吵，最后的结果是，行政副总辞职，一名销售内勤辞职，一名销售大区经理辞职。

老板召开会议，彻底废除所有的改革措施，公司回到原来的模式，但是，公司经过这番折腾，也是元气大伤，市场空间受到了很大挤压。

我的困惑是：这个公司的老板、生产厂长、行政副总还有销售大区经理们，他们都并不是为谋私利耍心眼，他们都真正的想要改革，怀着让企业发展良好的善良愿望，他们都具有一定的心胸度量，并不是那种为半点小事纠缠不清的人，他们都不涉及裙带关系，私交朋党。应该说，他们的人品都没问题，能力也都不俗，说到底大家都是想配合改革的。那么为什么在每个人都往好处使劲，都想做好，都没做错的情况下，却出现了如此差劲的结果呢？

个人觉得：1、节奏。一个涉及领域过大的流程再造需要有计划的逐步推进。要领绝对是循序渐进，由易到难。我主张一步步的优化而不是一次性的再造，因为积重难返的问题必然是土壤里就有问题，不是切中要害就瞬间康复了。2、需要怎样的变革领导人？杀伐决断。没有这样的精神力量不适合做变革管理。