A公司是一家成立不到一年的公司，主要经营智能化项目的设计和实施，一般纳税人规模，主要员工十个左右。由于刚起步，公司很多方面都不健全，F老板为了让公司能够早日步入轨道，健康发展，目前最迫切的需求是将公司组织结构和制度建立起来。F老板之所以选中我，是因为他看重我的审计背景，希望利用我以往的经验来把公司目前存在的问题审视并进行解决，健康发展。作为一直从事审计工作的我，当然非常荣幸能加入这个企业。虽然压力重重，但是斗志满满，因为我觉得这是自己职业发展很好的创新和挑战。

做为审计人员，自己非常清楚，除了做内审的，像我这种在外部审计和政府审计中成长起来的人员，对于企业管理和运营的实际认知和知识大多肤浅。每次检查完一个单位后写的东西，大多是些与财务相关的规范性问题，很难从根本上透视一个单位，进而去发现根本问题。所谓的审计建议，被审单位往往看都不看，即使看，估计也是几人凑头“奇文相与析”，看一句笑一句。怎么去弥补这个瓶颈，我认为只有补充相关知识，所以考取了MBA。在充电期间，我接触和学习了组织的治理、风险、控制、战略到变革冲突管理，人力资源管理等等。可真正在实践中运用时发现困难重重，甚至无从下手。

刚入公司，财务只有一个人，账目混乱，账实不符，资金流动没有预算，实际收支结余不明。我就从自己最熟悉的领域入手，将公司财务账簿彻底理了一遍，每个项目的收支和结余全部弄清。然后也起草了财务方面的制度，主要是根据公司迫切需要规范的方面先形成了一些规范，如费用管理实施细则，公司资金管理办法，工程项目财务资金预算管理……

在制度出来之后，紧接着就出现了问题，因为事先没有一个完善的组织架构体系，那制度的执行和控制以及反馈全部成了空谈。到底由谁执行，谁来控制？

我直接入手规范的事项还有一个方面是合同管理。合同管理是工程项目管理的主要内容,是降低工程造价、提高经济效益、预防经济风险、保证工程质量的有效途径。而A公司工程合同无人管理，所有业务都经过F老板，但事情多，所以每个合同执行到何地步，存在什么风险，没有把控。我花了一个星期的时间把所有合同过了一遍，每个合同执行到什么地步，还差多少才能执行完，相关责任人是哪个等等全部理了出来，紧接着开始起草合同管理方面的制度，先是合同编号管理规定，然后合同签署管理办法。但在办法中要列明责任部门，又遇到了同样的问题，该由谁负责分析、处理、监督、归档等事项？

所有的问题都归结到了组织架构、岗位责任和人力资源方面，那么公司到底该怎么制定人事计划，何时招聘，如何招聘，招聘何种人才，招来后又如何留住人才？

面对目前遇到的“坎”，我该采取什么样的对策，才能顺利逾越，使公司脱胎换骨、迅速腾飞呢？

个人觉得：真要去搬着制度去管理的话，一般来说，很不容易见到效果，也真心觉得不能很好发挥作用，制度其实更多来自于实践，不是先有制度后有管理，而是先有管理后有制度，好的制度自然大家会遵守。