唐向成，职业经理人，从事医药行业运作近10年，在企业管理、人力资源、市场营销方面有独到的见解，服务的医药企业包括药品、保健品的生产与市场销售，屡创佳绩，行业认可度较高。

北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。

我们的故事就从这里开始。
     

成功空降

康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，唐向成与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了唐向成的要求，二人大有相见恨晚之意。于是，唐向成很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由唐向成定期汇报市场业绩。

这时候，可以说，唐向成在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期唐向成向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。

因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。

有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的唐向成，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。大刀阔斧，雷厉风行，是唐向成的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的唐向成立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。

首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由唐向成直接垂直领导与任免。

其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。

第三，人事任免方面，由唐向成制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，唐向成摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。他们刚踏入社会，充满朝气，不怕挫折，相比市场摸爬滚打了数年的业内精英而言，这些人更拥有可塑性，发展空间也更大。

经过三个月的市场磨合，唐向成率领的团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，在张总的财力充分支持下，无后顾之忧的这支市场新生力量，半年之后，就成为医药市场的一匹黑马，业内侧目。

人与人之间，国与国之间，只有永远的利益。

维系唐向成与张总之间暂时衡定关系的也是利益。事物总是千变万化的。当唐向成市场开拓大获成功时，就对现有的待遇与安排滋生不满，自己殚精竭虑地开拓市场，却终归摆脱不了看老板脸色行事的打工者的角色，无论自己多么的努力，多么的付出，成功的果实永远是别人的，这对自己似乎太不公平了。于张总而言，功高盖主，唐向成在公司的影响力随着公司的进一步发展，大有超越自己之势，长此以往，公司就会脱离自己的掌控，改换门庭，成为王家的天下了，对唐向成的戒备之心也笼罩在心头。

渐渐地，公司的静态平衡慢慢被打破。一方面，唐向成在公司暗中培植自己的势力，而张总也逐渐插手公司内部管理事务，对唐向成的种种限制开始增多。

面对此情此景，在备感无奈之时，唐向成盟生退意。

另起炉灶

拥有成功的市场操作案例，又积累了深厚的人脉资源，自己创业开公司似乎顺理成章。于是，一家属于唐向成的公司——北京康达医药公司（以下简称康达公司）注册成立。

因为康仁公司就是唐向成一手建立起来的，所以康达公司的公司机制与康仁公司很是雷同。各大部门主管与行政人员，有的是从康仁公司带过来的，有的是市场另行聘用的。看着自己的公司顺利开张，唐向成心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的唐向成内心里充满了自信。

因为是自己的公司，所有费用都是自己掏腰包，尽快回笼资金，就成了新生企业的迫切需求了。复制康仁公司的成功之路，也会避免康达公司少走弯路。唐向成此时采取的策略是“一跟二仿三贴近”。即：

一跟：康仁公司的市场策略都是由自己一手制定，所以，康达公司的营销策略都是在康仁公司的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级代理商方面，康仁公司的在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级代理经销商，康仁公司只能省代负责，省代对市县代负责。现在，康达公司实行的是全国各大区域代理，将全国分为数个大区，如华东区、华北区、华南区、西北区等，实行大区域代理，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级代理，一环跟一环，环环节制，环环相扣。康达公司只对大区域代理负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域代理手中，有利于分散风险，节约管理成本。

二仿：康仁公司能做到现在这个规模，都是唐向成对市场敏锐的洞察力的结果。现在，康仁公司的一些市场主打临床产品，依然是唐向成时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果康达公司现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险。并且，重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及代理商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法，就是在市场上寻找康仁公司现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度。相信康达公司会在很短的时间内取得成功。

三贴近：康仁公司的高盈利产品，到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。康仁公司的张总在唐向成离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下唐向成有很大出入，目前正在做市场战略调整。康达公司如果按原来唐向成的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。

各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作。向前看，美好的未来似乎就在向康达公司招手。

一个月过去了，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。康达公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。

这下，唐向成一下子懵了，亲赴全国各大区域实地考察。代理经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，康达公司对代理商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成康达公司的利润率之低，在同行业来说罕见。

看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，唐向成一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了。可事实并非如此。

改革，此时，似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。唐向成也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些代理经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘，等等，将康达公司搅的是风生水起，人人自保。

改革，是为了企业更好的发展，但也要付出的更多。康达公司也一样，在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，康达公司起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。

唐向成最不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，人心涣散，康达公司陷入举办维艰的地步。往前走，只有死路一条。

看来，只有宣布倒闭了。 为什么会出现这种难堪的局面，唐向成到现在也没有弄明白。

问题：

1、唐向成创业失败的原因有哪些？

2、如果您是创业初期的唐向成，为了增加创业的成功率，会做哪些改进或行动？

个人觉得：首先应调查清楚市场环境，再进行投资，了解企业运行状态，对症下药。